大消費輕奢行業的前世今生：買不起LV？來一個Coach

導語：2008 年金融危機之後，美國、歐洲等主要奢侈品消費國家和地區經濟疲軟，中產階級幾乎離開了奢侈品市場。

中國作為奢侈品的另外一個重要市場也受到影響。

但輕奢品牌以「可負擔的奢侈品」為突破口，成為了傳統奢侈品的替代品，填補了奢侈品和大眾消費品之間的市場空間。

輕奢行業的前世今生，到底是怎樣的？請看本篇文章解讀。

輕奢的定義和特點

何為輕奢？

輕奢，英文中通常被稱為 Accessible luxury 或者 Affordable luxury，對於輕奢的定義市場上各有各的說法。

英國 independent 報紙定義：輕奢是一個平等的途徑，品牌的目標不高，但寬，是廣泛的中產階級消費者爭相搶購的地位象徵，且提供的價格是合適的。

擁有奢侈品的「 基因」 。

輕奢品牌在設計上具備一定的設計感，在品質上具有奢侈品的質感。

在營銷上重視塑造高端的品牌形象，在高檔百貨或者核心商圈中，經常看到輕奢品牌與 LV、Tiffany 等傳統奢侈品大牌們毗鄰而居，在消費者心中塑造高大上的品牌形象。

高性價比——300美金門檻。

輕奢消費，首當其衝就是價格，不少已經成為輕奢一族的當時「入伙」考慮到的也是價格——既能滿足奢侈之心，又能在錢包的承受範圍內。

不像傳統奢侈品動輒幾千美金的價格，300 美元被認為是輕奢的門檻。

擁有比肩大牌奢侈品的品質、設計和營銷體驗，價格卻遠低於大牌奢侈品，輕奢之「輕」目標消費人群年輕化。

儘管大牌副線開闢了輕奢的概念，但真正將輕奢作為市場定位和營銷理念，並真正開拓出一片「輕奢」市場的是將如 Coach、Michael Kors、Kate Spade、FURLA、等二線品牌公司。

Coach： 輕奢行業的開拓者

Coach 是輕奢品牌的鼻祖，是他們最先將自己定位為輕奢品牌，並且成功地做大了輕奢市場。

Coach 品牌創立於 1940 年，在 80 年代時以其耐用的品質成為美國職業女性的象徵和美國家庭的最愛。

時尚行業變幻莫測，在 Coach 的發展歷史上也數度經歷浮沉。

在 90 年代，美國上班族的穿著與公文包逐漸換成更加時尚的款式，設計時尚的歐洲精品 LV 和 Gucci 等品牌也開始進入美國市場，這都衝擊到傳統保守的 Coach。

然而 Coach 的平均售價為 200 美元，不到歐洲精品的一半，但品質「牢固耐用」。

基於此，公司內部討論出「唾手可得的奢侈品」（輕奢）這一定位，希望提供給消費者一個替代選擇。

當時在美國，Coach 鎖定處於頂端的 20%的家庭，其他歐洲品大概只鎖定 3%。

因此公司得出此定位，並開始改變產品，使其變化更多且更加時尚。

緊接著，加快新品上市速度，門店毗鄰其他歐洲名品店，以分流頂級客戶。

據此，Coach 開拓了平價精品的模式。

2000 年，公司成功上市，並在上市後每年以20-30%左右的增速快速發展，每年的營業收入也由 6億美元增長到32億美元 。

2008 年金融危機，Coach 的營收出現了短暫的下滑，但在後金融危機時代，Coach快速發展並推動了整個輕奢行業的發展，2010-2012 年間 Coach 年平均增速高達15%，是 Coach 發展的高峰期。

歷程：快速崛起也快速倒下

作為美國高端品牌的代表，Coach 在與歐洲奢侈品牌的競爭中並未固守高級奢侈品的路線，而是討巧的定位「平價奢侈」，開闢了新的市場，找到了品牌的增長空間。

但同時，由於更多品牌開始進入這個市場的中間地帶，競爭愈發激烈，Coach在自己開闢的市場中迷失了自己。

盲目進行品牌擴張，嚴重稀釋了品牌形象。

Coach 不再以品質、設計吸引顧客，而是大量開店並尤其是工廠店（也就是專賣打折商品的奧特萊斯店），利用折扣優惠留住客戶。

在北美地區，公司標準零售店門店數量由 2003 財年的 156 家變為 2013財年的 351 家，年增速 8%，而工廠店數量，由 2003 財年的 76 家變為 2013 財年的193 家，年增速 10%。

在 2002 年前，COACH 在北美地區的折扣店距離核心商業圈的距離是 50 至 100 公里，但是到了 2012 年，這一距離縮短了 30 公里。

這意味著正價店與折扣店之間的區隔在弱化，會拉低品牌的調性。

COACH 全價店每平方英尺的銷售額由 2012 年的 933 美元下降到 2014 年的 682 美元，這跟折扣店選址不無關係。

美國零售專家 Robin Lewis 估計，COACH 超過 70%的利潤都來自折扣店。

2010 年-2013 年間，也就是 Coach 引領的輕奢風尚快速發展的時期，Coach 的工廠店以每年新增幾十家的速度增長，而標準零售店幾乎沒有增長。

Coach 逐步喪失品牌定價權。

其毛利率不斷下滑，北美地區的同店銷售額也在不斷下滑。

Coach 的重新崛起：輕奢行業不只是靠價格取勝

2013 年 Coach 的管理層意識到問題之後，開啟了 Coach 的轉型計劃。

首先， 定位現代奢華，削減促銷活動 。

Coach 開始重新定位自己為現代奢華，逐步擺脫對工廠店的依賴，並且大規模的調整和關閉店鋪。

同時，Coach 一直在著手翻新門店，將其打造得更為時尚高端。

在全球範圍內增開新的現代奢華概念店，翻新 40%的店鋪。

而在未來，為了避免淪為奧特萊斯品牌，或將終止 Coach 參與百貨店的促銷活動，甚至有可能減少 Coach百貨門店數量。

其次， 挖腳奢侈品牌高管，積極研發產品 。

Coach 花高價挖來有多年奢侈品從業背景的 Stuart Vevers 來主持設計工作，直接反映的是 Coach 一顆走高端化路線的心。

在 Vevers 加入之後，Coach 的產品開始脫去「老氣」的標籤，變得更加時髦可愛，並在 Vevers 的帶領下 Coach 於 2014 年開始積極參加紐約時裝周等活動，增強自身的時尚信譽度。

COACH 還推出了一些價格更高的產品，比如 795 美元的 Dakotah Fringe 手袋。

日本投行 Nomura 的報告顯示，2015 年 COACH 手袋有三分之一的售價超過 400 美元，而在 2014 年，這個比例只有五分之一。

最後， 購建全渠道營銷網絡，重視數字化營銷 。

Coach 現在依舊保持了多渠道的銷售路徑。

在商場，百貨公司的店中店和Ooutlets 都會進駐，Coach 在中國、美國，日本三個主要市場都開設了自己的官方網站，顧客可以完成購買和交流。

但 Coach 也儘量在實體店和網絡渠道上都能做到統一的體驗，即便在網際網路上完成購買，都可以拿到實體店裡接受服務和護理。

結果 ： 轉型現成效，Coach 業績恢復

經過 2014-2015 年業績下滑後，公司業績從 2016 年第四財季開始全面復甦。

公司 2016 財年第四財季盈利 8150 萬美元，同比增長 596.58%。

公司 2016 財年第四財季營業收入 11.55 億美元，同比增長 14.99%，2016 財年全年營業收入同比增長7.16%，凈利潤同比增長 3.86%。

第四財季 Coach 品牌北美同店銷售終於錄得 2% 的增長，其中電商的強勁表現貢獻了 1% 的同店增幅，這也是該品牌過去三年最大市場首次錄得正增長。

因為季報的良好表現，公司的股價也大漲。

輕奢品牌在中國有廣闊的市場空間

根據瑞士信貸發布的《2015 年全球財富報告》，以美國中產的定義是擁有 5-50萬美元的財富為基準，按照 IMF 提供的購買力平價（PPP）數據定義其他國家的中產階級，我國中產階級是擁有 2.8-28 萬美元財富的人群。

2015 年全球有 6.64 億成人屬於中產階級，占全球總人口的 14%。

龐大的中產階級人口基數以及未來巨大的成長空間，輕奢品牌存在深厚的客群基礎。

以 300 美金的輕奢品牌的主力價及 格以及 1.09 億的中產階級人數做估算，我國輕奢品的消費金額可以達到兩千億元的規模。

消費觀念的變遷利好輕奢消費

其一，因為反腐政策在中國的不斷推行落地，所以送禮的購買需求減少，自用更多，消費者習慣上有了變化，奢侈品更多意味著生活品質要求，而不再是面子需要。

其二，80 後 90 後中國消費者正蓄勢待發，有望取代出生於上世紀 50、60、70年代的消費者成為中國消費市場的主導力量。

新生代消費者更加追求個性化，去LOGO 化，而不是一味地追求大品牌，這對歷史相對短暫的輕奢品牌也是一重利好。

其三，網際網路普及，人與人之間信息交換加速，極大促進了時尚理念的同步，消解了所謂「奢侈」的神秘感。

對於高品牌溢價的傳統奢侈品，消費者具有更加理性的觀點看待。

總而言之，中國市場的消費者日漸成熟和理性，願意為品質和個性化的消費買單，對品牌的盲目崇拜已經過去。

輕奢消費是追求品質和價格的平衡，在消費升級的大環境中具有很大的空間。

輕奢品牌在中國的滲透率有限

相較傳統的奢侈品牌集團，輕奢品牌公司在中國區域的滲透率還比較有限。

傳統的奢侈品集團，比如 LVMH 和開雲集團，其在亞洲地區（除日本）的收入占比分別為 27%和 35%，基本上占據三分之一。

而輕奢三巨頭除了 Coach 以外，基本市場還是在美國和北美地區，Mi

如果不考慮海淘、旅遊消費等的影響，輕奢品牌在中國市場的潛力還未完全釋放。

轉載自：東北證券

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