以顧客的雙眼來看你的事業聚焦價值主張極大化顧客價值

舉例來說，美國運通除了在整體企業品牌上，以能幫助顧客「做更多」為主軸之外，還更明確地用一系列的價值主張，來界定他們企業的本質。

針對每一個目標消費 ... 首頁 文章 產業 服務業 以顧客的雙眼來看你的事業聚焦價值主張極大化顧客價值 服務業 以顧客的雙眼來看你的事業聚焦價值主張極大化顧客價值 2010/10/18 瀏覽數：6890 關鍵字： 顧客 顧客價值 PeterFist 　　根據最新的神經科學研究指出，絕大多數的購買決策，是在2.6秒內被完成的。

事實上，《決斷兩秒間》Blink)一書的作者馬康．葛雷威爾MalcolmGladwell)認為，越快做出決定的時候，通常這些決定是較好的決定。

　　他認為，過多的資訊常常會造成混淆，並無法提升我們的判斷力，迅速的決策才是明智且具想像力的。

當你駐足在超級市場的走道上，或是在會議的空檔中簽核採購單時，這些做決策的時間點，是不是所有的行銷理論發揮了效用？沒錯，大多數的行銷說法，的確會對決策產生影響，但是時間點要比關鍵的決策時刻早了許多。

這其中的秘訣在於：要確認你的品牌已經深深地植入決策制定者的心中，或者說，已經存在於他們的「唯讀記憶體」當中。

　　真正的挑戰在於，確定你的品牌能夠深植於消費者的心中，並且確保這些品牌記憶具有足夠「黏度」，而能夠一直停留在那裡，還能很快地喚起記憶，進而在決策時刻，能強而有力地說服決策者。

「顧客價值主張」(CustomerValuePropositions,CVPs)是能夠聚焦、創造差異化且吸引人的行銷操作核心。

雖然「顧客價值主張」的形式在不同的公司會有不同的定義，但每一家公司都應該聚焦於，滿足公司目標消費者需求的價值主張上。

聚焦顧客價值主張 　　舉例來說，美國運通除了在整體企業品牌上，以能幫助顧客「做更多」為主軸之外，還更明確地用一系列的價值主張，來界定他們企業的本質。

針對每一個目標消費族群，設定不同的價值主張，並且各自傳達一套獨有的利益訴求，這些價值主張成為企業的引導力量，以及調適內部環境、因應外在環境的方式。

這些主張，重視對顧客來說最重要的事情；它們是高層次、以消費者利益為中心的主張或承諾，藉由能實現利益的那些產品、服務、功能和流程，來傳遞給消費者。

當然，和品牌不一樣的是，主張會隨著時間、隨著不同顧客的需求而有所改變，也會因為競爭者迎頭趕上、或是市場發展而隨之改變，因此它們都是暫時性的，也許持續個幾年，提出目標顧客的現存問題，掌握和現有競爭者的差異，並且吸引顧客。

所以，究竟什麼才能牢牢地停留在顧客的心中呢？ 　　懶惰的市場商人們，極度倚賴那些艱深的技術規格或是專家用語，像是最新電腦的運算能力、新牙膏的強效配方，或是那些毫無意義的新型手機型號。

人們會記得，對他們而言重要的東西，記得他們自己所使用的語言，以及那些能夠解釋為什麼所提供的東西，能解決他們的特定問題，並且用合理和明確的方式，來對他們解釋其中好處的邏輯論述。

　　實際上，價值主張應該要在企業內部，透過有架構的分析而建立起來，共有6個步驟： 　　1.誰是目標客群： 　　以名字或是市場區隔來定義的話，他們是誰？他們為什麼會對我們的產品感興趣？他們的需求、需要、問題和渴望是什麼？ 　　2.他們在尋求什麼樣的解決方案： 　　解決方案的簡單型態，例如：一種更清涼的飲料，或是更方便的資訊科技解決方案？ 　　3.他們為什麼應該選擇這個解決方案： 　　什麼是構成差異的因素？為什麼它和其他的方案不一樣？為什麼這個方案比較好，它能夠提供的獨特利益是什麼？ 　　4.這些差異性特色要如何傳遞： 　　什麼樣的獨特產品、服務或流程，能夠讓這些獨特的利益被傳遞出去？ 　　5.他們願意付多少錢： 　　例如，比市場平均價格高出10%，和市場領導者相同價格，或是增加收益的５%？ 　　6.什麼是在競爭對手的產品中無法得到的： 　　購買較為不易？還是顏色的選擇過少？或者是無法在麥金塔電腦上使用、需要手動更新等等？ 價值主張融入顧客生活 　　對每個市場，每個區隔，甚至在某些情況下，每一個顧客，都可能有一個價值主張。

這些主張可以被快速地檢驗、客製化，並且不斷地進行修正改變；就這方面而言，價值主張比品牌或產品更有彈性，也和顧客更有關連。

更重要的是，同樣的產品和服務，也變；就這方面而言，價值主張比品牌或產品更有彈性，也和顧客更有關連。

更重要的是，同樣的產品和服務，也可以同時透過不同的角色、利益點價格，來支持數個不同的價值主張。

同樣的，不同的產品和服務，也可以根據不同的需求和適當性，作為傳遞一致價值主張的工具。

　　特殊的價值主張，能激發動態的對話。

這些價值主張，能在經過設計後，融入人們的日常生活當中，藉著精挑細選的傳播媒介，以吸引人的訊息來包裝，並且能以獨特的方式傳遞給不同的顧客。

但目前很少有電視廣告或是廣告信件，真的能滿足這樣的要求。

哥本哈根未來學研究機構的羅夫‧傑森(RolfJensen)認為，未來的企業，將憑藉自身的品牌故事和傳奇基礎而發展，像是西南航空的總裁或是奇異的傑克‧威爾許一般，當科技、智慧日趨自動化之後，人們會更重視情感和想像力的訴求。

傑森相信，這會影響消費者的購買決策，也會對顧客忠誠度產生很大影響。

同時認為，大多數成功的傳播者或是說故事的人，會將他們的訊息，包裝成不斷被傳頌的偉大寓言或故事，來吸引消費者。

【案例：特易購】 　　特易購(Tesco)是英國境內的零售市場領導者。

從最初專門經營食品的公司，繼而邁進服裝、消費性電子、金融服務、網路服務和電信等不同領域。

特易購占有30％的英國雜貨市場，年營業額240億英鎊，收益20億英鎊。

橫跨所有類別來看，英國零售市場中，每８英鎊就有１英鎊是在特易購進行的交易，在英國國內市場的支配力，要比沃爾瑪(Wal-Mart)在美國本土更強。

特易購同時也在海外市場營運，2005年英國市場營業額已占總營業額的20%。

特易購由傑克‧柯漢(JackCohen)所創立，他從1919年開始，在東倫敦的市場裡販賣雜貨。

特易購的品牌首次出現在在1924年，他從T.E.Stockwell公司買進了一大批茶葉，並且用這家供應商英文名稱的3個字首字母，以及他自己姓氏的前2個字母，組成了「TESCO」作為公司新的品牌。

　　第一家特易購的店面於1929年開幕，第一家自助式商店，則在1949年於聖艾班斯(St.Albans)開始營業，第一家特易購的超級市場，則是在艾賽克斯(Essex)的莫爾登(Maldon)市，從一間戲院改裝而成的店面，於1956年開幕。

在那之後，開始提供貼上它自有品牌標籤的產品，由鄰近的Goldhanger農場生產的水果所製成的罐頭。

　　特易購第一家「大型超市」(superstore)在1968年於WestEssex的克拉雷鎮(Crawley)開幕。

它同時也透過購併來擴展勢力，特別是在海外的市場。

特易購將公司的核心目標，定義為「為顧客創造價值，以獲得他們終生的忠誠」。

致力於透過「為顧客盡更多心力」和「待人如己」的核心價值，來傳遞它的核心目標。

特易購的英國店面，共區分為５種不同的價值主張，每一種都有其對應的不同次品牌，以及形式、大小不同的店面和產品項目，以滿足不同的消費者需求。

　　TescoExtra是空間比較大且遠離都市的大超市，庫存販售所有Tesco的產品類別。

這種商店大約有１百家。

Tesco商店則是標準的大型超市，販售各種雜貨以及較少類別的非食品類商品。

為了方便起見，這種商店通常被稱為「Superstore」，在英國有大半的特易購都是這種形式，多數的店面座落在城市邊緣的郊區，以及大型或中型市鎮的邊緣地帶。

TescoMetro商店則主要是販售食物，並由於缺乏經濟規模，而在日常必需品之外，著重於銷售利潤較高的產品。

這種店面多數座落在市中心，或是城鎮的主要街道上。

　　TescoExpress商店是在街坊地區的便利商店。

通常出現在繁忙的市中心，或是住宅區中的小型購物區域，或是在加油站旁。

OneStop是唯一店名當中沒有Tesco的類別，是最小型的商店，是T&SStores事業的一部分。

然而不像許多已經改名為TescoExpress的店面，這些店面還繼續使用它們的舊名字。

　　特易購過去30年的持續成長，和該公司的策略以及創始人所提出「堆高高，便宜賣」的形象轉換有關。

在1970年代末期，特易購的品牌形象是極端的負面，以至於有人建議要將商店改名，不過這個提議遭到拒絕。

　　而特易購本身則認為，該公司的成功已經透過以下方式達成： 　　1.「包山包海的產品選擇」，同時能夠吸引所有人，滿足所有人的渴望，讓高收入戶、中產階級和低收入戶在同樣的一家店裡消費。

運用它的自有品牌產品，包括：較高價的「嚴選」品類，和低價的「特惠」品類，扭轉了消費者所抱持的自有品牌品質較差的認知。

　　2.「以顧客為焦點」是特易購唯一的宗旨，也是特易購達成長期股東權益提升的唯一道路。

除了在英國食品雜貨事業之外的多角化經營，特易購也跨入那些能夠提供更高客戶價值的領域，像是開發新的產品，或是開拓新的地理區域。

　　的確，當它的獲利逐年增加的同時，執行長泰利．萊西(TerryLeahy)仍然專注於他成功的四角策略，如同它企業網站上所描述的： 　　◆「英國核心事業」：指的是本土市場的食品雜貨零售。

特易購一直積極創新地尋找方法，拓展事業，像是它做了大幅度的移動進入便利商店領域。

　　◆「非食品事業」：許多英國的超級市場，都試圖想要多角化進入不同的領域，而特易購是其中特別成功的，它迅速的在各種不同新領域成為領導者，包括：服裝業、消費性電子、健康及美容事業與多媒體產品。

　　◆「零售服務」：特易購領先同業跨入了銀行業務、電信事業和公用事業。

這個策略通常是透過和主要業者的合資來進行，而特易購藉由更高的效率，以及創造更高利潤而成功。

　　◆「國際化」：特易購在1994年開始向國際擴展，而現在國際的營業額占總營業額的20%。

它專注於發展那些現有業者較為弱小的地區，像是中歐和遠東地區。

公司的中程目標是要將非英國地區的營業額提升至50％。

整體而言，特易購的成功，仰賴於它們比多數的競爭者，更能正確地掌握零售業的基本原則。

就如同其行銷方案中所說的：「聚沙成塔」(EveryLittleHelps.)。

以顧客劇本傳達價值訊息 　　事情往往是朝著錯誤的方向發展。

我們坐在顧客面前，張開嘴開始講那些我們自己想說的話，描述那些我們在他們身上看見的挑戰和機會，卻不是從顧客的觀點出發，也不考慮其他人了解與否，只用那些對我們自己有意義的語言來進行溝通。

但重點其實應該放在傾聽和了解，或至少應該先從消費者的角度思考，想想他們目前的狀況，他們心中想些什麼，還有什麼對他們最重要。

不管是30秒的電視廣告，半頁的新聞稿配合上引人注意的新聞，試圖吸引駕駛人眼光的路旁大型看板，或是讓人帶回家慢慢看的4頁產品，用一份20張投影片的簡報來吸引潛在客戶，或是執行長在會議當中的45分鐘演講，每一種管道都能夠吸引特定的聽眾，以達成特定的目標，也必須讓人理解特定的關鍵訊息。

　　聽眾需要被那些對他們有意義的、他們能夠理解的、能感同身受和同意的、或是能讓他們過得更好的事情所吸引，因此你必須透過有結構、有系統的敘述方式，有效地傳遞訊息。

　　「顧客劇本」是能夠以一種吸引人、具有關連性的方式，對顧客傳達價值主張。

然而，它並不會直接呈現出「這是我們所做的事情」這樣的訊息，而會從顧客的角度出發，帶著他們經歷一段應該能夠吸引他們的邏輯論述，並且驅使他們去做出，你所期望他們會採取的行動。

　　「顧客劇本」描述了： 　　1.現況脈絡：關於消費者本身，以及他們所面對的機會和挑戰。

　　2.棘手問題：現狀中最困難的問題，或是為什麼現有的解決方案對於現狀並不適合的原因。

　　3.挑戰：提出一個和上述複雜性相關的關鍵問題，以及應該如何解決。

　　4.核心訊息：提出一個解決方案，一個你希望引導他們怎麼做的概念。

核心訊息應該體現出你想傳遞的價值主張，你認為對他們而言正確的解決方案，以及你想要深植在他們心中的概念。

　　故事的敘述，接下來會繼續解釋「為什麼」結論是適切的，或是目標「如何」能夠被達成，搭配具體的佐證，或者是更詳細的描述來解釋。

這個架構能夠適用於任何東西，從電視廣告到一份手冊，或是協助銷售的投影片，都包含在內，即使內容可能長達好幾頁，也必須能夠以１頁之內的敘述來說明概要。

【案例：CLUBWORLD】 　　英國航空是最早發展品牌的服務業公司之一，將公司所用的消費性產品品牌管理法則，套用在服務經驗的傳遞上。

　　FirstClass、ClubWorld、ClubEurope、WorldTraveller，以及EuroTraveller等等，都是該公司發展出的次品牌組合，每個次品牌都將主品牌較高層次的價值主張，以更具關連的方式，解釋給特定的顧客群了解。

這個主張能展現出顧客利益和整體消者經驗的獨特性，同時能夠以各種不同的方式，在整個流程的每個時間點之間，不斷傳遞—從一開始的訂位、到機場、劃位、使用休息室、離境、機上、入境、轉機等過程。

　　ClubWorld已經在橫跨大西洋的商務旅行領域，經營超過20年的時間；它的主張可以用更具吸引力、更和消費者切身相關的方式，用以下的「劇本」傳遞： 　　1.現況脈絡：你的公司要求你必須要在星期二上午９點之前到達紐約，然而時間就是金錢，你必須星期一整天都待在倫敦，並且在星期三回到倫敦。

　　2.棘手問題：商務旅行的問題在於，一整夜坐在飛機座椅上，根本完全無法為重要會議進行準備。

當你走下飛機踏進會議室，只會有著疲累的雙眼和皺巴巴的西裝。

　　3.挑戰：要如何利用夜間時間飛行，又能夠讓我隔天早上表現出最棒的一面？ 　　4.核心訊息：ClubWorld將帶你到目的地，並讓你有充分的休息，消除疲勞。

　　不管看起來還是實際的感覺，都能讓你保持最佳狀況。

如何做到呢？ 　　實證１：英國航空提供了最佳的航班時間，讓你能夠完成一整天的工作之後出發，然後在到達時還有充分的時間，等待華爾街開始運作。

　　實證２：你能在出發前，在我們的晚餐休息室裡用餐。

一旦上機之後，你就可以在枕頭和鴨絨墊的陪伴之下，一路睡到降落而不被打擾。

　　實證３：抵達時，你能在我們的抵達休息室沖澡，同時你的衣服將由我們來整燙，然後在用過簡單的早餐和收取電子郵件之後，你就可以直接啟程參加你的會議了。

任何地方都有「瀰」存在 　　深刻的價值主張和精心設計的敘述要發揮效用，必須要在消費者建立偏好，以及做出採購決策的2.6秒內完成。

這就是「瀰理論(Memetics)。

　　理查‧道金斯(RichardDawkins)在他的作品《自私的基因》一書中，首創「瀰」(meme)這個字眼，用來描述「一種和基因類似的文化演化單元」，認為複製和突變也會出現在文化中。

不論是我們使用的語言、使用的符號標誌，和我們採取的行為都包含在內，是一種和基因演化十分類似的過程。

他認為，「瀰」是一種存在大腦當中的資訊單元。

　　的確，我們能夠在任何地方看到「瀰」的存在：民間故事、流行歌曲、道德價值或是最新的流行趨勢。

「瀰」擁有容易接收、記憶和傳遞的形態與模式。

無論是獲得歐洲流行歌大賽冠軍的歌曲，或是在網際網路上快速傳遞的電子郵件笑話，還是每個人都希望知道的從伸展台傳遞出來的最新流行訊息，通通都是由「瀰」作為基礎。

　　因此，「瀰」對於企業來說十分重要，它可以創造品牌和符號，還有能吸引人注意的價值主張和訊息，將這些訊息深植在人們心中，透過觀察、經驗、口耳相傳、電子郵件或文字，而快速的擴散。

　　為了要接觸目標客群，善加利用實體或虛擬網絡的力量，並且在購買發生的時刻存在人們的心中，價值主張和溝通傳播都應該要相信「瀰理論」的說法才對。

「瀰」會深植在你的心中，很容易就能夠被喚起。

它是記憶的構成當中，比較難以忘記、容易識別、容易蔓延傳布的一種。

　　舉例來說，其他存在於世界上的「瀰」，還有： 　　◆童話裡的人物角色，像是迪士尼開發出的許多卡通人物。

　　◆民俗故事，這些故事不但令人印象深刻而且富有寓意，會隨著世代交替而傳遞下去，並且隨著時間而演進。

　　◆出爐麵包、剛割下的青草、咖啡、或是草莓的香味。

　　在行銷學的世界裡，「瀰」鎖定了我們所有的感官： 　　◆標語，例如：耐吉的Justdoit。

　　◆顏色，例如：FT的粉紅色紙張。

　　◆音樂，例如：英特爾的５個音符叮噹聲：「NokiaTune」，每支Nokia手機都會有的獨有鈴聲。

　　◆設計，例如：蘋果的彩色iMac。

　　◆數字，例如：標緻汽車的商標中間為「0」的汽車型號。

　　◆包裝，例如：Gateway的乳牛彩盒。

　　◆香味，例如：新加坡航空有專利的機上毛巾香水味。

　　◆印刷格式，例如：可口可樂名稱用的書寫字體。

　　◆背書支持，例如：老虎伍茲與耐吉。

　　◆在網路上快速傳遞的電子郵件。

　　「瀰」應該要： 　　1.容易記而難忘，容易唸出口、容易記憶。

　　2.能提示出一個重要的利益點。

　　3.獨特、原創且容易辨別。

　　4.擁有情感上的影響力，傳送正向積極的感覺。

　　5.能反射消費者個人的心境，有個人化的特色。

　　6.有「形狀」，或是節奏或音韻。

　　7.簡單明瞭，簡短易懂。

　　8.容易蔓延，能夠像病毒或流行一樣快速傳播。

　　近年來，關於人們思考模式的研究領域成果，最具開創性的研究成果，多數來自於哈佛大學的教授豪爾‧迦納(HowardGardner)，以及他的「多重智慧理論」(MultipleIntelligenceTheory)。

　　這個理論主要是專注於學校內的學習方法研究，但也能夠被應用在消費者和行銷學領域。

　　迦納認為，傳統上對於智慧的見解，像是用IQ來衡量的方式，或是像所謂的左腦右腦思考理論，都不足以真正描述學習的流程。

1983年，他提出了８種不同的智慧型式，包括了語言、邏輯、空間、物理、音樂、人際、個人以及環境等。

他認為，社會上太過注重有組織的、邏輯的智慧，而較為忽略了藝術性的方面，當我們在思考「瀰」的本質時，若我們回頭去檢視「天才的屬性」，我們可以發現到，這和迦納所提的８個類別有很強的相關性。

【案例：Mini】 　　Mini是60年代的經典代表，一台足以定義整個世代的車款。

一開始，這是台擁有小型轎車的功能、儀表板不美觀和懸吊系統也很差勁的小車，內部空間擁擠，還有容易生鏽的毛病，呈現的是所有SexPistols和豆豆先生的特色。

當BMW在90年代末期，購併了Mini的所有者Rover公司時，Mini的品牌對消費者來說，只是一個模糊的記憶。

然而，這個德國汽車業的巨人，被這台迷你小車給吸引了，並且在整頓它母公司的同時，針對新世紀的需求為其重新設計、改造。

現在Mini已經超越了福斯新版的Beetle以及很多其他更昂貴的競爭者，今日的Mini既熱門又時髦，有著德國車的可靠、安全性，還有用當代風格、隱含過去歷史的獨特車款設計外型。

　　2001年重新上市時，該車款不但捕捉到1959年原創Mini的精神，也告訴世人這台小車有著超越一般人所能想像的舒適性、可靠性和流行風格。

新版的Mini需要掌握舊版車款所留下來的傳統和價值，同時也要作為一台代表未來的車。

該公司運用相當多的溝通與傳播，來說明Mini和所有同時期其他的車都不一樣，它是多變而可愛、兼具運動風與酷炫形象的流行車款。

　　新車款上市時，公司的目標訂在要取得英國小車市場4.6％的占有率，後來達成的績效幾乎是目標的雙倍，第一年僅花費了１千４百多萬英鎊的廣告行銷預算，比絕大多數的競爭者都來的少，仍然能創造該車款在同類車市場中，最高的上市能見度，並且進而快速建立它在市場中的地位，還能持續保有其地位，證明了它和福斯新版金龜車不一樣。

它並非僅僅是因為短暫的懷舊風盛行，而產生的一時風尚。

　　他們選定報紙和雜誌，連載以Mini大冒險為主題的連環漫畫：這個冒險帶領讀者走過郊區的道路，穿越沙漠，環繞賽車跑道。

它為車子本身創造了具有幽默感和創造力的性格，它吸引了那些知道舊款Mini的人，同時也吸引了那些不知道的人們。

很快的這個策略，使得Mini在市場上的銷售非常成功，成為今日年輕駕駛者的酷炫車款，這些人甚至願意付較高的價錢，只為了弄到這部車。

對BMW而言，這是一個新的事業，雖然是集團的一部分，但這是一個獨立的品牌，而且足夠強勢和獨特，能夠自力更生。

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