為何大家從擁抱PMP到排斥PMP？ - 專案管理生活思維

PMP，也就是「國際專案管理師」（Project Management Professional, PMP），這是由美國國際專案管理協會（PMI） 所發起的專案管理資格認證。

要考取PMP 證照，有兩種前提 ... 首頁 專案管理 進階專案知識 為何大家從擁抱PMP到排斥PMP？ 記得我剛進入專案領域時，台灣還沒太多人聽過「專案管理」這名詞。

一直到了2006年左右，才開始有些改變。

在那幾年，PMP證照突然變成一股流行。

周圍一群人開始有興趣考PMP證照，而這熱潮大概持續了5-6年。

到了2012年前後似乎是到達了頂峰，很多根本不是在做專案管理的朋友也跑去花錢拿了張PMP的證照。

  在這PMP證照熱潮剛開始時，有非常多企業想訓練員工去考PMP。

但很特別之處，在於這股熱潮消退的非常迅速。

尤其2013年開始變的最明顯，陸續碰到HR來找我們做企業訓練，但電話打來第一句話都是：「我們公司想提升專案管理的能力，所以希望老師能來授課。

可是呢，我們不想要聽PMP證照那一套。

」到了近兩年，更是極高比例來找我們的企業都強調不要直接上PMP認證考試！ 到底是發生了甚麼事情，讓整個產業界從擁抱PMP到害怕PMP呢？ 這整個PMP證照熱潮從無到有的過程中，我自己因為都在一旁觀看，所以有些心得可以跟大家分享，包含PMP證照到底有沒有用？為何企業不再熱衷PMP呢？ PMP是什麼？ 首先，我們先簡單跟大家介紹PMP的定義。

PMP，也就是「國際專案管理師」（ProjectManagementProfessional,PMP），這是由美國國際專案管理協會（PMI） 所發起的專案管理資格認證。

要考取PMP證照，有兩種前提資格： 一是大專以上畢業，並具備3年4,500小時專案工作經驗、擁有35小時專案管理培訓時數(PDUs)。

二是高中以上畢業，並具備5年7,500小時專案工作經驗、擁有35小時專案管理培訓時數(PDUs)。

只要符合其中一種資格，並且通過測驗，就能獲得PMP證照。

為何大家從擁抱PMP證照到排斥PMP證照？ 那麼，為何大家逐漸開始不熱衷於PMP證照、甚至排斥PMP證照呢？我認為有這五大理由： 原因一：太多人只為了考照而考照 台灣人都很會考試，可是考試跟理解往往是兩回事。

我這十年來，認識無數PMP，有極高比例的PMP其實對PMBOK的內容完全沒掌握。

光是WBS跟Task的差異，就很多人講不出來了。

你說，要講出這其中差異要幹嘛？我的答案是，若講不出差異，表示沒搞懂WBS的使用目的。

這種人你請他拆分WBS，往往會給你一個完全不合用的架構。

而一個專案WBS若無法切正確，後面的規畫一定更是亂七八糟。

很可能會是一個完全無法監管的結構。

最後當PM自然還是整天在救火，根本沒有辦法正確管理。

而沒辦法正確管理，這樣的人對公司的價值其實就很低。

老闆自然就會質疑為何花這麼多錢培養專案管理師，問題卻還是依然發生。

另一個更讓很多主管困擾的部分，在於很多PMP還因為拿了PMP證照而變得自以為是起來。

明明學的一知半解，你要教他，他還覺得自己已經會了，常變得不受教、過度自我感覺良好。

與其如此，還不如找個白紙來教容易得多。

這也是我跟很多HR或是企業主管的相同經驗。

原因二：導入實務不是照本宣科 你或許會說，一定也有PMP是很認真的，有實務也懂理論知識吧？這當然是有的。

我們這幾年周圍也有很多網友，上完PMP專案管理課程後，滿腔熱血想要把PMBOK的內容導入到自己案子上，甚至是導入到公司中。

但很遺憾的，最後他們通常都是以失敗收場。

這原因在於，把制度從無到有的在一個企業中建置甚至深根，這其實並非容易的事。

知識以外還得對於「引領」改變這件事情有深刻的理解──這需要正確的觀察、引導、小步的進展、取得成效、逐漸外延，直到把這些方法變成根深蒂固的習慣。

而這些過程不是沒有受過顧問訓練的人能輕易達到的。

更讓這狀況惡化的，在於這些PM一方面自己忙著帶案子，另一方面還想兼負引導變革的工作，自然很容易事倍功半。

尤其沒有引導變革經驗的人，總想很快地、大規模的、全面地把方法論完整的引入。

可是若沒有考慮企業的體質、文化、大部分人的能力水準，全面導入很快就會面臨大家能力不均，或是因為誤解而產生的反彈。

後續就很可能是還沒看到成效，大家先質疑「為何要做這些事」，最後很可能就會不了了之了。

原因三：真正該學的是主管而非PＭ  事實上很多企業自己也沒搞懂：專案的成敗有很大的原因在於公司的制度、公司能給PM的支援、還有公司所樹立的文化。

舉例而言，一個從來就不鼓勵跨部門交流的公司，PM如果不給他足夠的權力，他根本無法讓其他部門來支援。

一個把PM放在組織架構很底層的公司，就算PM讀了再多的知識，他也很難指揮比他高階的團隊成員來幫忙。

一個不把專案成敗跟策略及多部門目標連結的公司，最後PM往往很難跨部門去協調支援，而對辦公室政治疲於奔命。

一個不強調專案透明度的公司，自然會面臨最後一刻才知道專案延遲的命運。

換言之，很多公司其實高階主管更需要搞清楚這些管理知識。

或最少給負責重大案子的PM足夠的授權以及調度兵馬的權力。

不然這些PM不管自己準備的再充實，若無兵無將可用、或是無法撼動公司長年的管理文化，其實都很難做出甚麼具體改變的。

原因四：老闆要的是安心感，而非某個方法論 PMBOK提供了理論的全貌，也給了建議的管理程序。

可是這些程序的目的是要讓專案順利。

但到底該用多少，這是PM要有能力判斷的，並非所有內容都一股腦地拿來用，案子就會順利。

而且，還有很多東西是PMBOK雖然沒講，可是你應該要嘗試學、嘗試做的。

但一些考上PMP的朋友，只是花心力去弄符合PMBOK表象的表單。

可是這些表單一來沒解決核心問題，二來主管看不懂，最後就可能花了很多力氣，卻無法讓主管安心。

這也是為何我們的專案管理一日特訓班這幾年在台灣受到高度歡迎的原因。

因為我們在課程中僅花一天的時間，提供PM一個簡單的表單，可是讓他們能把實際狀況跟各種策略都展現在那資料中。

PM可以管好專案、變動可以快速分析、主管有疑問也能清楚解釋。

雖然這表單只涵蓋了PMBOK中一小區塊(這也是為何叫啟蒙)，但卻讓企業中所有人都開心。

因為唯有能解決問題，才會能持續，並讓整件事情最終變成習慣。

原因五：專案管理其實僅是個人技能 最後，我要分享另一個更重要的知識。

就是對企業而言，單一專案的管理其實價值不高。

會讓大部分企業主覺得有價值的，其實是我們這十五年做的事情：也就是專案治理(ProjectGovernance)。

今天因為篇幅有限，我不特別談專案治理這概念。

但簡單講是這樣：單一專案的管理，關注的終究是該專案的執行順利。

可是對企業高層而言，單一專案的影響終究很小，老闆最在意的還是「經營層面」的問題： ●策略如何落實？整體資源如何更有效率的運作？ ●部門之間如何促進合作？資訊如何更透明，讓他能一眼看到所有專案的變化？ ●如何控制多專案的預算？ ●如何確保明年的機會有充足的人力可投入？ ●如何讓人力可以順利的在專案間接續？如何讓橫向的溝通更有效率？ ●一個專案碰到的問題，如何其他專案都能學會並避免？  所以如果真的想幫企業做些改變，你若有能力解答這些問題，老闆就會另眼相看。

但若只是搞了一堆風險清單、EXCEL計算，可是實際的風險或是變動無法處理，老闆自然就會覺得這幫助不大了，也會認為PMP證照沒有用。

這也是為何我們的經驗顯示，改造遊戲規則整個公司都會提升，但只是送一群人考PMP，這群人拿了證照，回來卻還是無法做出什麼事情。

總結 考PMP證照本身是好事，我還是鼓勵資深的PM該去取得PMP認證。

可是如果你要考照，就好好把書讀通。

理解PMBOK的核心精神，而非只是背些名詞，這才會讓你真正在職場上發光發熱呢。

此外，如果你想要了解專案管理的核心觀念，也歡迎你參考「101專案管理一日特訓班(7PDU)｜專案管理課程」，這堂課不強調PMP證照考試的相關內容，而是更深入專案管理的核心觀念。

不僅會有PDU點數，更能幫助你建構更扎實的專案管理基礎。

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