Power!:面對權力叢林,你要會耍善良心機 - 讀冊
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Power!:面對權力叢林,你要會耍善良心機. Power. 傑夫瑞.菲佛. 林錦慧. 時報文化出版企業股份有限公司. 9571353388. 社會心理研究顯示, ...
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Power!:面對權力叢林,你要會耍善良心機
Power
作者:傑夫瑞.菲佛
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作者:傑夫瑞.菲佛譯者:林錦慧出版社:時報文化出版企業股份有限公司出版日期:2011-02-11ISBN/ISSN:9571353388語言:繁體中文裝訂方式:平裝頁數:256頁商品尺寸:長:210mm\寬:148mm類別:中文書>商業>職場成功法類別有誤? 我的分類建議: 您的建議正在處理中... 標籤:目前無標籤您的標籤:新增您自己的標籤
內容簡介
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社會心理研究顯示,階級無所不在,令人憎恨嫌惡卻又甘之如飴。
身陷階級嚴明的權力食物鏈,就算你還沒吃到或被吃掉,至少也要看懂權力!善良用心機就可以為功成名就鋪路造橋Fred出身知名商學院,經歷背景沒有特別顯赫的他,知道自己一定得走不同的路,才能在眾多同儕中勝出。
Fred鎖定目標金融業,平時就喜愛閱讀財經雜誌的他發現,管理部門常會提供分析報告,供銀行做重大決策,因此最有機會接觸到高層。
於是他決定利用自己的分析才能,應徵銀行的財務分析人員。
在他順利錄取、等待報到前,他提出與老闆見上一面的要求,因為他深知,唯有凸出來的釘子才會被注意【善良心機1:懂得突顯自己】。
進入公司後,他更努力讓自己不可或缺,盡量尋找任何可能引起高層興趣的訊息,例如公司獲利成長最有潛力的區塊、各大事業群的經營績效【善良心機2:從無到有創造資源】。
由於走對了路,他以黑馬之姿,30歲那年當上個人消費金融主管。
當上主管的Fred知道,有能力勝任這個位置的絕不只他一人,也知道團隊中許多人對他心存懷疑。
因此他努力拿出好成績、積極在公司內外建立人脈【善良心機3:打造有效又有利的人脈】;不過他也看出,在外部樹立正面形象,有助於提升他的能見度與重要性,於是認真經營起與媒體的關係【善良心機5:為自己樹立名聲】。
他自告奮勇代表公司接受媒體訪問、主動提供媒體需要的報導題材,並不時投稿到各大急需內容的刊物。
就這樣隨著曝光度漸增,他的名聲也與日俱增,甚至被頂尖商業雜誌選為「最有潛力當上執行長」的明日之星。
Fred最後會如何不得而知,不過邁向執行長大位的機率肯定是大增了。
階級世界沒有公不公平,只有懂不懂權力遊戲,露一手漂亮的善良心機,成功才能真正「操之在我」!作者簡介:傑夫瑞.菲佛(JeffreyPfeffer)菲佛是史丹福大學商學研究所組織行為學教授,打從1979年就在此任教迄今。
他獨自發表和與人合著的書籍已有13本之多,包括《如何避免聰明組織幹蠢事》(TheHumanEquation)、《權力管理》(ManagingwithPower)、《知行之間》(TheKnowing-DoingGap)、《隱藏性價值》(HiddenValue)、《循證管理》(HardFacts,DangerousHalf-Truths&TotalNonsense)。
另外,他還發表過110多篇文章和論文。
菲佛目前擔任歐德勃美極(AudibleMagic)和聖諾賽特(SonoSite)兩家公司董事,並每個月為發行量高達65萬份的《商業2.0》(Business2.0)雜誌撰寫專欄討論管理問題。
他曾在全球28個國家的企業主管研習營擔任過講座,同時也為美國許多企業、協會和大學提供顧問諮詢與高階主管教育訓練。
譯者簡介:林錦慧政大英語系畢業,曾任《時代解讀》(TIMEExpress)雜誌副總編輯,現為專職譯者,譯作有《要搏,就照我的方式來》、《艾略特波浪理論》、《二手貨與新商人》;與人合譯著作包括:《秒殺緊張》、《大膽去贏:歐巴馬教你打贏商戰和選戰》、《油神皮肯斯》、《石油玩完了》、《人生一定要有的八個朋友》、《是誰把你的商品擠下貨架?》、《贏在終點》等書。
各界推薦名人推薦:善良推薦(按姓名筆劃)邱文仁──Yes123求職網副總經理盧智芳──《Cheers》雜誌總編輯郭特利──奧圖碼科技亞洲區總經理推薦序─「有策略」不等同於「當小人」《Cheers》做為一本長期探討職場議題的雜誌,熱情跟專業是我們最希望傳遞給讀者的價值,儘管如此,我仍然常常在讀者活動現場,遇到很多閃亮卻帶著問號的眼神:只要心中有熱情,表現夠專業就可以了嗎?為什麼我的同事還是不挺我,老闆還是看不見我?在現實的職場環境中,熱情跟專業要落實,得附著在另外一些條件上,譬如個人的影響力,譬如同儕的支持度,因為這已不是個單打獨鬥就能成事的時代,每個人都需要別人幫忙。
問題是,很多人可能都知道怎麼做事,卻不了解怎麼做人,於是最普遍存在的一種心態是,覺得自己老實又努力,換來的卻是吃暗虧;對別人受注目,便直覺認定他在「用手腕」,雖然不屑做,又難忍不甘心。
大家都想追求成功,在工作中自我實現,然而在達到這個目標的路上,觸碰到權力與人性幾乎無可避免,年輕工作者到底該抱持什麼態度面對?這是我在新世代身上看到共通的困惑,《Cheers》雜誌也一直試圖提供各種角度的解答。
收到《Power!:面對權力叢林,你要會耍善良心機》的初稿時,菲佛提出的幾個觀點,立即令我眼睛一亮。
首先,他舉出極多人物實例、調查數據與研究,強迫所有人面對「表現好不見得下場好」的現況,逼迫讀者從等待「路遙知馬力,日久見人心」的被動思考中抬起頭來─如果你真的想做事,想實踐夢想,你就必須懂得擁抱權力、爭取資源、進入核心。
一般關於生存之道的討論,總不脫「厚黑」的成分在,菲佛的「善良心機」概念,卻沒掉入這個窠臼中。
「有策略」並不等同「當小人」,當中關鍵的差異點就在於目標、作法能否從正面、互利、雙贏又不違背倫理的角度出發,運用菲佛在書中歸納的各種原則,這是可行並有方法足以依循的。
菲佛同時點明伴隨取得權力必須學會的幾項功課,包括能見度、人脈跟形象的經營,這些「軟實力」都正是現今企業評估人才的顯學,但菲佛除了列舉實際作法外,更從組織運作的機制分析,部分新穎建議甚至挑戰某些現行理解,例如,遇到挫敗要儘量多告訴別人,以爭取支持;或是選擇起點時,捨棄目前當紅部門,「把冷灶做熱,當小池塘裡的大魚」更有利於日後發展,這幾點都頗值得深思。
從《杜拉拉升職記》、《宮心計》、《廣告狂人》這類小說、戲劇、影集的暢銷,就知道上班族對於人際應對進退之道的需求多麼迫切─即使下班後,都還要透過虛擬人物與故事情節,來尋求共鳴、慰藉。
然而我總覺得,真正的成功之道,不是爾虞我詐,也不是天真白目,而是在理解人性的前提下,用智慧化解各種人際難題,把阻力變助力。
透過閱讀菲佛這本書,相信有助於提升讀者在這方面的功力,成為一個有能力又懂人性的「好人贏家」。
(本文作者為《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)名人推薦:善良推薦(按姓名筆劃)邱文仁──Yes123求職網副總經理盧智芳──《Cheers》雜誌總編輯郭特利──奧圖碼科技亞洲區總經理推薦序─「有策略」不等同於「當小人」《Cheers》做為一本長期探討職場議題的雜誌,熱情跟專業是我們最希望傳遞給讀者的價值,儘管如此,我仍然常常在讀者活動現場,遇到很多閃亮卻帶著問號的眼神:只要心中有熱情,表現夠專業就可以了嗎?為什麼我的同事還是不挺我,老闆還是看不見我?在現實的職場環境中,熱情跟專業要落實,得附著在另外一些條件上,譬...顯示全部內容章節試閱第1章別做「地基人」二○○四年,佛羅里達州邁阿密戴德郡聘請紐約前任教育局長盧迪.庫魯(RudyCrew)擔任教育局長,整頓城市學校典型的預算與校務不振問題。
庫魯在任期間,邁阿密戴德郡連續三年(二○○六、二○○七、二○○八)進入「最佳城市教育獎」決選名單,評鑑排名翻揚,學生的課業成績也進步了,還興建了數千間教室來緩解過度擁擠的現象。
有鑑於這麼傑出的表現,二○○八年春天,美國學校管理協會選拔庫魯為全國年度最佳教育局長,進一步確立他教育創新者的美名。
而他獲得的回報是什麼?到了二○○八年,獲選為全國最佳教育領導人不到半年,庫魯已經在跟教育局談判退職金,因為教育局投票要他走人。
工作表現好,不保證保得住飯碗。
如果你以為只有公立學校會出現這種情況,那你就錯了。
肯.凱瑟(KenKizer)一九九四年被柯林頓總統任命接掌退伍軍人健康管理署時,接手的是一個垂垂老已、毫無效能的健康醫療單位,面臨的問題包括:服務對象族群已產生變化、醫療健保環境日趨競爭、醫療照護模式也有了改變。
短短五年後,凱瑟建置了電子醫療紀錄系統,做了一番徹頭徹尾的改變,來強化醫療照護的效能和品質(以不到二萬人的雇員,服務二千九百萬到三千五百萬的退伍軍人),讓這個單位的文化變得比較願意接受改變;而且根據《商業週刊》(BusinessWeek)封面故事的報導,他打下堅實基礎,使得退伍軍人健康管理署成為「全美最佳醫療照護提供者」。
一九九九年,國會強烈反對凱瑟的任命案,凱瑟只有讓位一途。
事實證明,要同時兼顧政治與醫療照護方面的表現是很困難的,「尤其,退伍軍人健康管理署在某些關鍵選區關掉部分醫院,引起國會議員強烈不滿」。
連賈伯斯都曾被趕出公司也不是只有公家機關會這樣,商場上也比比皆是。
可能大部分人都忘了,傑米.狄蒙(JamieDimon)現在是金融界龍頭摩根大通銀行赫赫有名的執行長,當年他之所以離開花旗銀行,是因為恩師兼老闆山帝.威爾(SandyWeill)背棄了他;亞瑟.布蘭克(ArthurBlank)和伯納.馬可斯(BernardMarcus)聯手打造了極為成功的家得寶居家修繕公司(HomeDepot),但他們是因為在一九七○年代末被不喜歡他們的老闆炒魷魚才出來創業的;約翰.史考利(JohnScully)在一九八○年代把蘋果電腦共同創辦人、在科技方面深具高瞻遠矚眼光的史提夫.賈伯斯(SteveJobs)趕出公司。
以上這些例子還只是一長串名單的一小部分。
也不是只有高層或美國會這樣。
印度有一位行銷總監要求執行長正式推薦她,名列「有潛力成為領導人」名單(如果獲得推薦,薪水會比同位階的人多三成,也有資格承接一些有助於更上一層樓的工作)。
這名總監提出要求之際,正值她將一個陷入危機的品牌起死回生、獲提名角逐公司內部一個行銷獎項,以及贏得印度一個相當於坎城影展的廣告獎。
儘管有這麼多豐功偉業,她的要求最後還是被拒絕。
不只是好表現不保證保得住權位,工作表現不好也不見得就會丟了飯碗。
麥可.傑佛瑞(MichaelJeffery)是LECG全球專業顧問服務公司執行長,雖然在他任內公司幾乎從未賺錢,甚至在他宣布自動下台之前那兩年,公司股價慘跌八成,遠遠不如競爭對手,但他還是穩坐執行長一職達三年之久。
由於他跟公司不直接管事的董事長關係很好,再加上有辦法「擺平」董事會,並且把問題通通推給前任(前任是實際創辦公司的人),所以他的寶座安穩無虞,而且持續好一段時間。
另外一個例子是一家醫療設備公司的執行長,他掌管了將近十年的公司,股價絲毫沒有起色,營業額雖然成長卻沒有反映在獲利上,再加上高階主管流動率高,使得公司內部無人可接班。
儘管工作表現疲弱,他的薪水快速增加,工作也安穩無虞,只因為他與不管事的董事長以及絕大多數董事的關係都很好。
從以上保住工作和失去工作的例子可以得知,只要讓老闆或老闆們高興,工作表現好壞真的不是那麼重要;相反地,如果把老闆惹毛了,工作表現再怎麼好都救不了你。
誰決定你進公司攸關考績人們犯的最大錯誤之一是,以為好表現(工作成績)就足以讓人取得權力、升遷無礙。
因此,人們只是坐等機會,而不去有效經營自己的職場生涯。
如果你想開闢一條通往權力之路,就不可以再認為工作表現好已經足夠,而且一旦你了解為何如此,甚至能因透徹了解而受惠。
有很多有系統的證據說明了,工作表現和職場結局之間的關聯,如果想聰明地擘畫策略來取得權力,就得知道這些關聯。
資料顯示,工作表現並不是決定大家在組織內下場的主因,所謂的下場包括:你的績效評估、你的職務任期以及升遷可能性。
二十多年前,社會心理學家大衛.斯庫曼(DavidSchoorman)研究,三百五十四位公家機關員工的績效評比。
員工被分為三大類,依據的準則是上司在聘用該名員工時涉入程度多寡。
第一類員工是承接而來的,也就是主管到任時就已存在;第二類員工是,當時前來應徵時,直屬主管有參與聘雇決策,而且屬意晉用這些人;第三類是,應徵或晉升時主管有參與決策,但是否決的意見被其他最後定奪者打回票。
在第三類例子中,主管所帶領的員工並非當初自己屬意的人選。
斯庫曼提出一個簡單但重要的問題:主管在用人過程中扮演的角色,會不會影響他日後對該名部屬的考績評分?你大概猜得到,如果主管積極參與聘雇遴選過程,並且晉用自己屬意的人選(也就是第二類),給這些部屬打的考績分數,就會高於那些承接來的部屬(第一類)或並非自己屬意的人(第三類)。
事實上,不管主管是不是積極投入遴選過程,都會影響到績效評分。
只要是不顧主管反對而被公司晉用的員工,主管給他的分數,一定會低於自己屬意聘用的人或是承接來的部屬。
斯庫曼的研究證明了「行為承諾效應」,也就是一旦某個主管對某位應徵者做出正面或負面的評價,這個評價就會左右日後續的績效評分。
這份研究代表的意思是,工作表現對你考績的影響,還不如主管對你的印象以及跟你之間的關係。
小心!太傑出還可能害了你研究組織內部的升遷情況(所謂升遷是指職務高升或加薪,或兩者都有),得到的結論也是:工作表現並不是職場生涯變動的主因。
經濟學家詹姆斯.麥道夫(JamesMedoff)和凱薩琳.亞伯拉罕(KatherineAbraham)在一九八○年觀察到,薪水的高低,主要取決於年紀和年資,而不是工作表現。
後來部分研究也證實了他們的結論,甚至延伸到美國以外的地方。
舉個例子,有一份研究擷取的是荷蘭福克飛機製造公司(Fokker)的資料,該報告指出,考績為「非常好」的白領勞工,獲得升遷的機會只比考績為「好」的同事多一成二。
還有許多研究已經證明,有很多因素會對職業生涯造成影響(這些因素包括教育程度、種族、性別等),而工作表現通常只有統計數字上的意義,但對升遷的影響很小。
比方說,有一項研究調查了兩百多位來自各類公司的員工,發現主管在決定內部升遷時,除了會考慮工作表現之外,年資、教育程度、出缺勤也是考慮因素。
一項針對聯邦政府公務人員的研究指出,考績跟實際的生產力幾乎是兩回事,而且文憑較好看的人比較容易獲得拔擢,即使並非表現最佳也一樣。
工作表現傑出不只不保證升遷,甚至可能有害。
菲爾就是血淋淋的例子。
菲爾是個年輕、有才幹的高階主管,任職於一家大型金融機構,他有不可思議的能力,有辦法如期落實複雜的資訊科技計畫,甚至提前完成,而且不超出預算。
他的上司是這家金融機構非常資深的高層,菲爾傑出的工作表現讓他受惠不少。
他非常願意用金錢來獎勵菲爾,但是當菲爾要求調任其他工作來擴展經驗時,他馬上給了答覆:「我不會讓你走的,因為你的表現太好了。
」菲爾的主管很願意讓菲爾在部門內擔任更重要職位,但是壓根兒不希望其他人注意到菲爾的能耐,而失去這位得力助手。
葛蘭達也有這樣的經驗,只是稍有不同。
葛蘭達是蘇格蘭一家製造公司高階主管,她跟第一線員工相處很有一套,替老闆工作已超過十年,奔波於世界各地,近乎奇蹟似地將陷入困境的工廠起死回生。
她的工作考績很優異,會拿到績效獎金以及固定加薪,不過她告訴我,最近幾年老闆都沒有給她升職,未來也不會。
葛蘭達後來終於搞清楚問題所在:公司裡的資深高階主管認為她在現職非常有效能,他們認為那份職務不能沒有她,但又認為她不是資深高階主管的料;也就是說,不是承擔更重要工作的適合人選。
所以,工作表現好反而可能會把你困住,因為上司不希望失去你,也因為你在現職的稱職表現不保證會讓其他人認為,你可以擔當更大重任。
「善良心機」是必備條件表現傑出,不保證可以升職或加薪,甚至不見得能讓你保住飯碗。
大部分研究要調查工作任期時,都會以執行長為研究對象,因為執行長的曝光度高,這個職位的統計數據最完整。
工作表現的確會影響任期長短和解雇與否,不過,影響同樣很小。
根據一份研究,如果執行長連續掌舵三年業績不佳,導致公司破產,這些執行長也只有五成的機率會下台一鞠躬。
業績不佳會不會導致執行長走人,其實要看執行長的權力有多大。
握有權力的高階主管(因為握有公司股份、因為其他股東股權分散,或者因為內部董事比較多),就算公司營運不佳也很可能繼續掌權。
有一項研究調查了將近四百五十家公司內部五位最高階主管,因為績效不佳而走人的高階主管比例,甚至小於因績效不佳而走人的執行長比例。
高階主管的流動率會受到執行長流動率的影響,尤其如果是外人來接任執行長的話,這是因為執行長們喜歡把自己的人馬帶進來,不會顧及原任多麼能幹。
所以,要登上有權力的位子並且持續握有,光是工作表現傑出是不夠的,甚至可能不是必備條件。
你必須引人注意,必須能決定用什麼衡量標準來評估表現,還必須有辦法運用善良心機,打點好那些握有權力的人(你必須有辦法更加強化上位者的自尊)。
1、替自己創造「曝光效應」位高權重的人往往自己的工作都忙不完了,這些人(包括你組織內的上司)大概不會太注意到你,也不會注意你在做什麼。
絕對不可以假設上司知道或注意到你完成了什麼事,而且對你的一切動向瞭如指掌,因此首要任務是,務必要確定上司們知道你做了什麼,而最好的方法就是:直接告訴他們。
務必要突顯自己,這個概念與傳統觀念互相牴觸。
俗話說:凸出來的釘子會被榔頭狠狠敲下去。
我第一次聽到這句話是在日本,後來在西歐也聽到過,很多人對這句話堅信不疑,因此凡事力求融入,不做太過引人注目的事。
這句話在某些地方、某些時刻或許有道理,不過如果拿來作為職場上的忠告,那就爛透了。
如果想取得有權力的位子,就得讓有權力的人選你承擔更重要角色,但是如果你低調行事,就不會有人注意到你,就算工作表現很傑出也一樣。
以前一位學生曾經說過:「他走了,你注意到我,但如果他還在,你就不見得會注意我。
我把這種人稱為『地基人』,地基是房子必備的元素,如果沒有地基,房子就塌了,但是地基深埋在地底下,九五%的時間都運作得好好的,完全不引人注意。
默默工作、埋頭苦幹的工作態度是有效率、有效能的,但是通常不會受人注意。
你有可能靠著默默苦幹做到中階主管,但是可以讓你掌握大權嗎?答案幾乎可以確定是:『不能』。
」在廣告界,「廣告記憶度」是衡量廣告是否有效的最重要指標,而不是廣告的品味、邏輯或藝術性,簡單說就是能不能讓人記得該廣告和商品。
這個指標也適用於你和你的權力之路,因為所謂的「曝光效應」(ExposureEffect)是很重要的。
曝光效應是已故的社會心理學家羅伯特.翟安(RobertZajonc)首創,所謂曝光效應是指:在其他條件都相同的情況下,人們往往會偏愛、選擇自己熟悉的,也就是自己以前看過或體驗過的。
研究顯示,一再曝光會增加正面感覺、降低負面感覺;而人們之所以喜歡熟悉的東西,是因為可以減少不確定性。
另外,在喜歡與做決策上面,曝光效應是一種強大的現象,不同的文化以及各種不同領域中都會出現。
簡單說就是,人們喜歡自己記得的東西,而這些東西包括你!要讓自己的好表現獲得讚賞,就得被看見,但是除了被看見之外,曝光效應教我們,熟悉會產生偏愛。
簡單說就是,被記得就等於被選上。
義大利一位高階主管在許多大型跨國企業工作過,晉升速度也很快,他是個直言敢說、咄咄逼人的人,所以有時會激怒別人,不過另一位經理人告訴我:「再過幾十年我還是會記得他,但是其他同事我就忘得差不多了。
」如果那位經理人要挑人來填補職缺,肯定是這位叫人難忘的義大利主管。
你不可能挑一個自己不記得的人。
2、由你來定義績效評量標準蒂娜.布朗(TinaBrown)曾經是《浮華世界》(VanityFair)和《紐約客》(TheNewYorker)雜誌的總編輯,後來創辦《Talk》雜誌,近年則是成立了大受歡迎的網站TheDailyBeast。
身為大總編以及流行文化定奪者,布朗獲得非常大量的媒體曝光,在她八年總編任內,《浮華世界》的發行量增加四倍,達到將近一百萬本。
任職《紐約客》期間,報攤銷售量增加了一.四五倍,雜誌也榮獲二十幾個大獎。
《Talk》雜誌二○○二年停刊前一年,經濟大環境一片低迷之際,雜誌廣告收入也還有六%的成長。
但是,布朗顯然從未讓任何一本雜誌賺到錢,一個原因是,提高發行量、及時、「八卦報導」都是花大錢堆砌出來的。
布朗擔任雜誌總編時到底做得好不好,要看你用哪一種標準來衡量。
她讓廣告收入和發行量大幅成長,也替自己和雜誌贏得媒體曝光,但是卻沒有帶進金錢上的獲利。
這對老闆紐豪斯(S.I.Newhouse)來說可能無關緊要(《紐約客》和《浮華世界》隸屬於這位億萬富豪的先進出版集團旗下),不過對赫斯特集團來說(HearstCorporation,《Talk》雜誌的出資者之一),沒賺錢顯然茲事體大。
沒有一個人有辦法在工作上各個面向都同樣表現出色,你只能不斷強調自己表現出色的那一面。
《Talk》雜誌停刊後,布朗上電視節目〈今日〉(Today),接受主持人麥特.勞爾(MattLauer)訪問,在勞爾逼問之下,她承認是商業模式有瑕疵。
不過她還是一再強調,《Talk》雜誌的內容很棒,廣告收入在經濟衰退中還能成長。
克里斯是一家人力資本軟體公司的執行長,該公司銷售的是一種hostedservice代管服務,專門協助企業挑選鐘點員工。
他這家由創投資助的公司,面臨日益競爭的市場,有些競爭對手以很低的價格提供類似的產品。
要提高競爭力,一個方法是提供更多服務來管理各個階段的員工,從聘雇到生涯發展到退休都包括在內。
但是克里斯公司的技術平台不是很好,而他自己又不是技術人員,所以沒辦法帶頭強化技術面。
克里斯和經營團隊為了留住客戶,並且讓公司產品更好賣,只要客戶在合約到期之前預先續約,就給予優惠價。
在向董事會做簡報時,克里斯一再堅持,這項策略是個好方法,可以使帳冊上的預收款增加、增加客戶的續約率,還能透過這種先發制人的方式給對手威脅,以此提高公司的價值。
他的簡報成功轉移了董事會的注意力,讓他們不至於一再納悶為何一定要降價才能留住客戶。
有位董事提出數據顯示公司正在流失市占率,但克里斯用另一種衡量方式來定義績效表現,使他自己看起來領導有方。
後來,這家公司以營收的倍數賣掉,而營收大約只有競爭對手的三分之一,但克里斯已經是四百萬美元入袋。
新買主最後還是流失了客戶群—因為危機並沒有被防堵成功,只是被延後而已。
對於別人要從哪個角度來衡量你的工作表現,你能做的有限,但是你可以強調對你有利的那一面,防堵對你不利的那一面。
3、永遠要記得老闆重視什麼庫魯管理邁阿密的學校時,預算大約四十五億美元,整個學校體系的人員編制有五萬五千人以上。
資源如此龐大的情況下,或許庫魯一心只想改善學校的辦學績效,但部分學校董事會感興趣的卻是誰拿到合約、誰得到工作。
學校董事會充滿種族階級上的分歧,顯然非常在意高階人員的族群分配多寡。
有個人就說了(這個人在造成庫魯下台的校董會會議上發言表達公眾意見),如果庫魯的姓是庫魯茲(Cruz),或許就能保住職位,因為邁阿密有非常多拉丁族群(Cruz是拉丁族裔常見的姓式)。
另外,董事會成員也是愛面子的一群人,偏偏庫魯又不夠聽話,無法贏得他們的歡心。
工作表現之所以不如想像那麼重要,一個原因是:工作表現的評量有很多面向。
更何況,你認為重要的事,老闆不見得認為重要。
狄蒙之所以丟了花旗銀行的工作,是因為跟威爾的女兒槓上(她也在花旗工作)。
威爾很在乎自己的家人,並非只在乎花旗的財務表現。
很多人以為自己很了解老闆在乎什麼,不過除非有讀心術,不然這大概只是個危險的「以為」。
比較有效的方法是,定期去問問上位者,看看他們認為哪部分的工作最重要,以及他們覺得你應該做些什麼。
求助以及徵詢意見也是和上位者打好關係的好方法,這層關係相當有用,而求助更是一個奉承上位者的有效方法(不過,求助的同時也要展現自己的能力和掌控大局的能耐)。
問過上位者認為何者為重之後,務必要遵照他們的話行事。
4、善用奉承策略幾乎可以確定,工作表現至少有一點是很關鍵的:你有沒有透過自己的表現、透過自己的言語、透過自己所完成的事,來讓上位者自我感覺很好?要保住職位、建立權力基礎,最穩當的作法就是,讓上位者對自己感到很滿意。
不只是沒自信的人喜歡對自己滿意的感覺,大多數人都如此,大家都會追求自我肯定(也就是希望獲得別人的正面反應,避免負面反應)。
不過客觀來說,錯誤才能讓人學到教訓,也才能讓人知道哪裡做錯了,但人往往會高估自己的能力和成就,這種現象稱為「中上效應」(AboveAverageEffect)。
接受調查的人,會有一半以上的人認為,自己在一些正面特質上優於平均,例如聰明、幽默感、開車技術、外表、談判能力。
也因為人們喜歡自己,所以往往會偏愛與自己相似的人,因為挑個可以讓你想到自己的人,根本就是自我肯定的極致表現。
有很多文獻證明,人與人之間的吸引力主要取決於相似度。
比方說,人們比較可能嫁娶名字跟自己雷同的人,而且在實驗中,人們比較容易被實驗代碼類似自己生日的人吸引。
而且因為人們喜歡跟自己相似的人,所以也會喜愛與自己同組的人,較不喜愛敵對組別的人—這種效應稱為「偏心組內」(IngroupBias)以及「貶抑組外」(OutgroupDerogation)—同時也會偏愛跟自己同一社會階層的人,例如同一種族以及社經背景雷同者。
批評他人是鐵定會讓老闆感覺不好的,而你的批評如果又正好衝著老闆在意或沒把握的事而來,那就更敏感了。
一位很能幹的經理人服務於一家大型信用卡機構(姑且稱她為梅琳達),她所屬團隊是負責評估與決策(這個部門負責架構模型來預測消費者付款、招攬消費者和留住消費者),她正在等待上司批准她的授信主管任命案。
公司的授信長(chiefcreditofficer)原本對她很佩服,不過有一次她對授信長一位部屬在會議上的糟糕行為感到很生氣,於是把這事告訴授信長。
她說,他這位部屬的行為正好反映出,他動不動就大吼大叫的領導風格。
由於領導正是授信長對自己最沒把握的地方,所以梅琳達的批評令他很感冒,於是他把梅琳達的任命案暫緩了好一陣子,要讓她看看誰才是老大,也做為一種報復。
布蘭特是美聯社的記者,採訪足跡遍及全世界,真的是哪裡有新聞他人就到哪。
二○○六年他跑到全世界數一數二的大新聞——北韓地下核子試爆,但是他那年的考績卻很糟糕。
考績上的評語提到布蘭特跟編輯時有爭論,他覺得編輯只會幫倒忙——而這話是他以前講給上司聽的。
教訓:務必要在意自己跟上司之間的關係,就如同你在意自己的工作表現一樣。
如果上司犯了錯,最好由別人指出來,千萬不要出自你的口,就算你真的要點出某些錯誤或問題,也千萬不要涉及上司的自我認知或能力。
比方說,要把責任怪罪到別人身上或怪罪於情勢。
你一定最不樂見,自己成為別人口中那個讓上司感到不安的人,或是跟上位者處不好的人。
要讓上位者自我感覺良好,最好的方式之一就是奉承。
研究顯示,奉承是贏得權力一個有效的策略。
奉承之所以有用,是因為我們很自然會喜歡說我們好話、讓我們自我感覺良好的人,而討人喜歡就有助於建立影響力。
另外一個原因是,奉承是有來有往的(如果你讚美某個人,那個人就欠你個東西,效果等同於你請這個人吃飯或買禮物送他一樣),因為讚美就是一種禮物。
再來就是,因為奉承正好能滿足大多數人都有的自我提升本能。
已故的傑克.瓦倫帝(JackValenti)擔任美國電影協會會長長達三十八年,在此之前還是詹森總統的幕僚,他深知奉承的威力以及最佳的奉承方法。
一九六五年寫建言給詹森總統時,瓦倫帝提到:「我的建議是,總統應該訴諸人性一項不變的情緒來鞏固支持度,那就是感覺被需要、被讚賞。
」瓦倫帝自己則是展現忠誠和一貫的贊同來奉承詹森。
一九六五年六月美國廣告聯合大會一場演說上,瓦倫帝說到:「我一天比一天睡得好、睡得更安穩,因為我的總統是詹森。
」瓦倫帝也奉承電影公司的老闆們,他替這些人服務了三十年以上。
事實上,他幾乎無時無刻不深知奉承的威力並善用到極致。
有一次他來到我教授的課堂上,事後我寫了感謝函給他,他親筆在感謝函上讚美我的感謝,然後寄還給我。
在他的自傳中(撰寫於他八十幾歲時,在他過世後出版),他對書中提及的每個人完全沒有惡言,全都是溢美之辭。
早在瓦倫帝開始通往權力之路之前數十年,他就已經開始奉承他人,一直持續到他生命劃下句點。
這本自傳並未獲得書評家好評,因為通篇筆調親切和藹,他親眼目睹的重大事件的核心細節也付之闕如,不過,書中人物看完這本書之後,無一不對瓦倫帝讚譽有加。
成功往往無法操之在己大部分人都低估了奉承的效果,因此未能善加利用。
如果有人奉承你,基本上你會有兩種反應方式。
一是認為對方言不由衷,只是想巴結你。
但是這麼想的話,會讓你對這個人產生負面觀感,認為這個人不誠懇。
更重要的是,如果認為對方的恭維只是個累積影響力的策略,也會讓你對自己產生負面觀感,你心裡會想:這個人把我當成什麼了,竟然用這麼明顯又不誠實的方法來爭取權力?相反地,你可以把對方的恭維當成是誠心誠意的,而且認為奉承者很會看人。
如果這麼想的話,會讓你對這個人的人際洞察能力刮目相看,也會對自己感覺良好,因為這番恭維是出自擅長識人的人之口。
毫無疑問,每個人都有一種心態,樂於相信奉承者是真誠的、講得是對的,這種心態往往會讓我們容易接受奉承,因而受到奉承者的影響。
所以,千萬不要低估(或不善加利用)奉承策略。
加州大學柏克萊分校教授珍妮佛.切德曼(JenniferChatman)有一份未發表的研究,她想看看奉承是不是過了某個程度就失效了。
她認為奉承的效果可能呈現倒U型,效果增加到某個程度之後就會失效,因為奉承過了頭會變得不誠懇,變成是拍馬屁。
她告訴我,奉承可能到了某個程度就會失效,不過她從研究數據中找不到是哪個程度。
本章強調要經營上層關係,說明了這麼做的重要性,以及一些有效的方法。
原因是,你跟上位者的關係是你能不能成功的關鍵。
啟斯.法拉利(KeithFerrazzi)是暢銷書作家,也是行銷大師,他說:大部分人以為成功操之在己,其實不然。
他提到,在典型的階級式組織裡,向上的野心以及工作上的好表現是不足以確保成功的,你成功操在上位者手裡,他們有權力讓你升職或是擋住你的升遷。
不管你的職位為何,上頭一定有人,因此你的任務就是,要讓那些有影響力的人有強烈欲望想讓你成功。
要做到這點,你可能得有傑出的工作表現,但也要讓那些人注意到你的好表現、記得你、因為你讓他們自我感覺良好而對你有好感。
本章只介紹了善良心機的基本原則,以下各章會有更詳盡的說明。
工作好表現,再加上政治手腕,才能助你步步高升,光是表現好通常是不夠的,有時甚至還不一定需要。
第1章別做「地基人」二○○四年,佛羅里達州邁阿密戴德郡聘請紐約前任教育局長盧迪.庫魯(RudyCrew)擔任教育局長,整頓城市學校典型的預算與校務不振問題。
庫魯在任期間,邁阿密戴德郡連續三年(二○○六、二○○七、二○○八)進入「最佳城市教育獎」決選名單,評鑑排名翻揚,學生的課業成績也進步了,還興建了數千間教室來緩解過度擁擠的現象。
有鑑於這麼傑出的表現,二○○八年春天,美國學校管理協會選拔庫魯為全國年度最佳教育局長,進一步確立他教育創新者的美名。
而他獲得的回報是什麼?到了二○○八年,獲選為全國最佳教育...顯示全部內容目錄推薦序除了用力還得用「心」邱文仁推薦序「有策略」不等同於「當小人」盧智芳前言為權力預做準備CH1別做「地基人」CH2打造權力最重要的個人特質CH3從哪裡開始CH4善良心機1:懂得凸顯自己CH5善良心機2:從無到有創造資源CH6善良心機3:打造有效又有力的人脈CH7善良心機4:言談舉止有權威CH8善良心機5:為自己樹立名聲CH9善良心機6:化敵對力量與挫敗為助力CH10權力的代價CH11為何會失去權力?CH12競逐權力絶對有助於你CH13比你想像容易推薦序除了用力還得用「心」邱文仁推薦序「有策略」不等同於「當小人」盧智芳前言為權力預做準備CH1別做「地基人」CH2打造權力最重要的個人特質CH3從哪裡開始CH4善良心機1:懂得凸顯自己CH5善良心機2:從無到有創造資源CH6善良心機3:打造有效又有力的人脈CH7善良心機4:言談舉止有權威CH8善良心機5:為自己樹立名聲CH9善良心機6:化敵對力量與挫敗為助力CH10權力的代價CH11為何會失去權力?CH12競逐權力絶對有助於你CH13比你想像容...顯示全部內容購物須知退換貨說明:會員均享有10天的商品猶豫期(含例假日)。
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作者:傑夫瑞.菲佛譯者:林錦慧出版社:時報文化出版企業股份有限公司出版日期:2011-02-11ISBN/ISSN:9571353388語言:繁體中文裝訂方式:平裝頁數:256頁商品尺寸:長:210mm\寬:148mm類別:中文書>商業>職場成功法類別有誤? 我的分類建議: 您的建議正在處理中... 標籤:目前無標籤您的標籤:新增您自己的標籤
內容簡介
社會心理研究顯示,階級無所不在,令人憎恨嫌惡卻又甘之如飴。
身陷階級嚴明的權力食物鏈,就算你還沒吃到或被吃掉,至少也要看懂權力!善良用心機就可以為功成名就鋪路造橋Fred出身知名商學院,經歷背景沒有特別顯赫的他,知道自己一定得走不同的路,才能在眾多同儕中勝出。
Fred鎖定目標金融業,平時就喜愛閱讀財經雜誌的他發現,管理部門常會提供分析報告,供銀行做重大決策,因此最有機會接觸到高層。
於是他決定利用自己的分析才能,應徵銀行的財務分析人員。
在他順利錄取、等待報到前,他提出與老闆見上一面的要求,因為他深知,唯有凸出來的釘子才會被注意【善良心機1:懂得突顯自己】。
進入公司後,他更努力讓自己不可或缺,盡量尋找任何可能引起高層興趣的訊息,例如公司獲利成長最有潛力的區塊、各大事業群的經營績效【善良心機2:從無到有創造資源】。
由於走對了路,他以黑馬之姿,30歲那年當上個人消費金融主管。
當上主管的Fred知道,有能力勝任這個位置的絕不只他一人,也知道團隊中許多人對他心存懷疑。
因此他努力拿出好成績、積極在公司內外建立人脈【善良心機3:打造有效又有利的人脈】;不過他也看出,在外部樹立正面形象,有助於提升他的能見度與重要性,於是認真經營起與媒體的關係【善良心機5:為自己樹立名聲】。
他自告奮勇代表公司接受媒體訪問、主動提供媒體需要的報導題材,並不時投稿到各大急需內容的刊物。
就這樣隨著曝光度漸增,他的名聲也與日俱增,甚至被頂尖商業雜誌選為「最有潛力當上執行長」的明日之星。
Fred最後會如何不得而知,不過邁向執行長大位的機率肯定是大增了。
階級世界沒有公不公平,只有懂不懂權力遊戲,露一手漂亮的善良心機,成功才能真正「操之在我」!作者簡介:傑夫瑞.菲佛(JeffreyPfeffer)菲佛是史丹福大學商學研究所組織行為學教授,打從1979年就在此任教迄今。
他獨自發表和與人合著的書籍已有13本之多,包括《如何避免聰明組織幹蠢事》(TheHumanEquation)、《權力管理》(ManagingwithPower)、《知行之間》(TheKnowing-DoingGap)、《隱藏性價值》(HiddenValue)、《循證管理》(HardFacts,DangerousHalf-Truths&TotalNonsense)。
另外,他還發表過110多篇文章和論文。
菲佛目前擔任歐德勃美極(AudibleMagic)和聖諾賽特(SonoSite)兩家公司董事,並每個月為發行量高達65萬份的《商業2.0》(Business2.0)雜誌撰寫專欄討論管理問題。
他曾在全球28個國家的企業主管研習營擔任過講座,同時也為美國許多企業、協會和大學提供顧問諮詢與高階主管教育訓練。
譯者簡介:林錦慧政大英語系畢業,曾任《時代解讀》(TIMEExpress)雜誌副總編輯,現為專職譯者,譯作有《要搏,就照我的方式來》、《艾略特波浪理論》、《二手貨與新商人》;與人合譯著作包括:《秒殺緊張》、《大膽去贏:歐巴馬教你打贏商戰和選戰》、《油神皮肯斯》、《石油玩完了》、《人生一定要有的八個朋友》、《是誰把你的商品擠下貨架?》、《贏在終點》等書。
各界推薦
名人推薦:善良推薦(按姓名筆劃)邱文仁──Yes123求職網副總經理盧智芳──《Cheers》雜誌總編輯郭特利──奧圖碼科技亞洲區總經理推薦序─「有策略」不等同於「當小人」《Cheers》做為一本長期探討職場議題的雜誌,熱情跟專業是我們最希望傳遞給讀者的價值,儘管如此,我仍然常常在讀者活動現場,遇到很多閃亮卻帶著問號的眼神:只要心中有熱情,表現夠專業就可以了嗎?為什麼我的同事還是不挺我,老闆還是看不見我?在現實的職場環境中,熱情跟專業要落實,得附著在另外一些條件上,譬如個人的影響力,譬如同儕的支持度,因為這已不是個單打獨鬥就能成事的時代,每個人都需要別人幫忙。
問題是,很多人可能都知道怎麼做事,卻不了解怎麼做人,於是最普遍存在的一種心態是,覺得自己老實又努力,換來的卻是吃暗虧;對別人受注目,便直覺認定他在「用手腕」,雖然不屑做,又難忍不甘心。
大家都想追求成功,在工作中自我實現,然而在達到這個目標的路上,觸碰到權力與人性幾乎無可避免,年輕工作者到底該抱持什麼態度面對?這是我在新世代身上看到共通的困惑,《Cheers》雜誌也一直試圖提供各種角度的解答。
收到《Power!:面對權力叢林,你要會耍善良心機》的初稿時,菲佛提出的幾個觀點,立即令我眼睛一亮。
首先,他舉出極多人物實例、調查數據與研究,強迫所有人面對「表現好不見得下場好」的現況,逼迫讀者從等待「路遙知馬力,日久見人心」的被動思考中抬起頭來─如果你真的想做事,想實踐夢想,你就必須懂得擁抱權力、爭取資源、進入核心。
一般關於生存之道的討論,總不脫「厚黑」的成分在,菲佛的「善良心機」概念,卻沒掉入這個窠臼中。
「有策略」並不等同「當小人」,當中關鍵的差異點就在於目標、作法能否從正面、互利、雙贏又不違背倫理的角度出發,運用菲佛在書中歸納的各種原則,這是可行並有方法足以依循的。
菲佛同時點明伴隨取得權力必須學會的幾項功課,包括能見度、人脈跟形象的經營,這些「軟實力」都正是現今企業評估人才的顯學,但菲佛除了列舉實際作法外,更從組織運作的機制分析,部分新穎建議甚至挑戰某些現行理解,例如,遇到挫敗要儘量多告訴別人,以爭取支持;或是選擇起點時,捨棄目前當紅部門,「把冷灶做熱,當小池塘裡的大魚」更有利於日後發展,這幾點都頗值得深思。
從《杜拉拉升職記》、《宮心計》、《廣告狂人》這類小說、戲劇、影集的暢銷,就知道上班族對於人際應對進退之道的需求多麼迫切─即使下班後,都還要透過虛擬人物與故事情節,來尋求共鳴、慰藉。
然而我總覺得,真正的成功之道,不是爾虞我詐,也不是天真白目,而是在理解人性的前提下,用智慧化解各種人際難題,把阻力變助力。
透過閱讀菲佛這本書,相信有助於提升讀者在這方面的功力,成為一個有能力又懂人性的「好人贏家」。
(本文作者為《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)名人推薦:善良推薦(按姓名筆劃)邱文仁──Yes123求職網副總經理盧智芳──《Cheers》雜誌總編輯郭特利──奧圖碼科技亞洲區總經理推薦序─「有策略」不等同於「當小人」《Cheers》做為一本長期探討職場議題的雜誌,熱情跟專業是我們最希望傳遞給讀者的價值,儘管如此,我仍然常常在讀者活動現場,遇到很多閃亮卻帶著問號的眼神:只要心中有熱情,表現夠專業就可以了嗎?為什麼我的同事還是不挺我,老闆還是看不見我?在現實的職場環境中,熱情跟專業要落實,得附著在另外一些條件上,譬...顯示全部內容
章節試閱
第1章別做「地基人」二○○四年,佛羅里達州邁阿密戴德郡聘請紐約前任教育局長盧迪.庫魯(RudyCrew)擔任教育局長,整頓城市學校典型的預算與校務不振問題。
庫魯在任期間,邁阿密戴德郡連續三年(二○○六、二○○七、二○○八)進入「最佳城市教育獎」決選名單,評鑑排名翻揚,學生的課業成績也進步了,還興建了數千間教室來緩解過度擁擠的現象。
有鑑於這麼傑出的表現,二○○八年春天,美國學校管理協會選拔庫魯為全國年度最佳教育局長,進一步確立他教育創新者的美名。
而他獲得的回報是什麼?到了二○○八年,獲選為全國最佳教育領導人不到半年,庫魯已經在跟教育局談判退職金,因為教育局投票要他走人。
工作表現好,不保證保得住飯碗。
如果你以為只有公立學校會出現這種情況,那你就錯了。
肯.凱瑟(KenKizer)一九九四年被柯林頓總統任命接掌退伍軍人健康管理署時,接手的是一個垂垂老已、毫無效能的健康醫療單位,面臨的問題包括:服務對象族群已產生變化、醫療健保環境日趨競爭、醫療照護模式也有了改變。
短短五年後,凱瑟建置了電子醫療紀錄系統,做了一番徹頭徹尾的改變,來強化醫療照護的效能和品質(以不到二萬人的雇員,服務二千九百萬到三千五百萬的退伍軍人),讓這個單位的文化變得比較願意接受改變;而且根據《商業週刊》(BusinessWeek)封面故事的報導,他打下堅實基礎,使得退伍軍人健康管理署成為「全美最佳醫療照護提供者」。
一九九九年,國會強烈反對凱瑟的任命案,凱瑟只有讓位一途。
事實證明,要同時兼顧政治與醫療照護方面的表現是很困難的,「尤其,退伍軍人健康管理署在某些關鍵選區關掉部分醫院,引起國會議員強烈不滿」。
連賈伯斯都曾被趕出公司也不是只有公家機關會這樣,商場上也比比皆是。
可能大部分人都忘了,傑米.狄蒙(JamieDimon)現在是金融界龍頭摩根大通銀行赫赫有名的執行長,當年他之所以離開花旗銀行,是因為恩師兼老闆山帝.威爾(SandyWeill)背棄了他;亞瑟.布蘭克(ArthurBlank)和伯納.馬可斯(BernardMarcus)聯手打造了極為成功的家得寶居家修繕公司(HomeDepot),但他們是因為在一九七○年代末被不喜歡他們的老闆炒魷魚才出來創業的;約翰.史考利(JohnScully)在一九八○年代把蘋果電腦共同創辦人、在科技方面深具高瞻遠矚眼光的史提夫.賈伯斯(SteveJobs)趕出公司。
以上這些例子還只是一長串名單的一小部分。
也不是只有高層或美國會這樣。
印度有一位行銷總監要求執行長正式推薦她,名列「有潛力成為領導人」名單(如果獲得推薦,薪水會比同位階的人多三成,也有資格承接一些有助於更上一層樓的工作)。
這名總監提出要求之際,正值她將一個陷入危機的品牌起死回生、獲提名角逐公司內部一個行銷獎項,以及贏得印度一個相當於坎城影展的廣告獎。
儘管有這麼多豐功偉業,她的要求最後還是被拒絕。
不只是好表現不保證保得住權位,工作表現不好也不見得就會丟了飯碗。
麥可.傑佛瑞(MichaelJeffery)是LECG全球專業顧問服務公司執行長,雖然在他任內公司幾乎從未賺錢,甚至在他宣布自動下台之前那兩年,公司股價慘跌八成,遠遠不如競爭對手,但他還是穩坐執行長一職達三年之久。
由於他跟公司不直接管事的董事長關係很好,再加上有辦法「擺平」董事會,並且把問題通通推給前任(前任是實際創辦公司的人),所以他的寶座安穩無虞,而且持續好一段時間。
另外一個例子是一家醫療設備公司的執行長,他掌管了將近十年的公司,股價絲毫沒有起色,營業額雖然成長卻沒有反映在獲利上,再加上高階主管流動率高,使得公司內部無人可接班。
儘管工作表現疲弱,他的薪水快速增加,工作也安穩無虞,只因為他與不管事的董事長以及絕大多數董事的關係都很好。
從以上保住工作和失去工作的例子可以得知,只要讓老闆或老闆們高興,工作表現好壞真的不是那麼重要;相反地,如果把老闆惹毛了,工作表現再怎麼好都救不了你。
誰決定你進公司攸關考績人們犯的最大錯誤之一是,以為好表現(工作成績)就足以讓人取得權力、升遷無礙。
因此,人們只是坐等機會,而不去有效經營自己的職場生涯。
如果你想開闢一條通往權力之路,就不可以再認為工作表現好已經足夠,而且一旦你了解為何如此,甚至能因透徹了解而受惠。
有很多有系統的證據說明了,工作表現和職場結局之間的關聯,如果想聰明地擘畫策略來取得權力,就得知道這些關聯。
資料顯示,工作表現並不是決定大家在組織內下場的主因,所謂的下場包括:你的績效評估、你的職務任期以及升遷可能性。
二十多年前,社會心理學家大衛.斯庫曼(DavidSchoorman)研究,三百五十四位公家機關員工的績效評比。
員工被分為三大類,依據的準則是上司在聘用該名員工時涉入程度多寡。
第一類員工是承接而來的,也就是主管到任時就已存在;第二類員工是,當時前來應徵時,直屬主管有參與聘雇決策,而且屬意晉用這些人;第三類是,應徵或晉升時主管有參與決策,但是否決的意見被其他最後定奪者打回票。
在第三類例子中,主管所帶領的員工並非當初自己屬意的人選。
斯庫曼提出一個簡單但重要的問題:主管在用人過程中扮演的角色,會不會影響他日後對該名部屬的考績評分?你大概猜得到,如果主管積極參與聘雇遴選過程,並且晉用自己屬意的人選(也就是第二類),給這些部屬打的考績分數,就會高於那些承接來的部屬(第一類)或並非自己屬意的人(第三類)。
事實上,不管主管是不是積極投入遴選過程,都會影響到績效評分。
只要是不顧主管反對而被公司晉用的員工,主管給他的分數,一定會低於自己屬意聘用的人或是承接來的部屬。
斯庫曼的研究證明了「行為承諾效應」,也就是一旦某個主管對某位應徵者做出正面或負面的評價,這個評價就會左右日後續的績效評分。
這份研究代表的意思是,工作表現對你考績的影響,還不如主管對你的印象以及跟你之間的關係。
小心!太傑出還可能害了你研究組織內部的升遷情況(所謂升遷是指職務高升或加薪,或兩者都有),得到的結論也是:工作表現並不是職場生涯變動的主因。
經濟學家詹姆斯.麥道夫(JamesMedoff)和凱薩琳.亞伯拉罕(KatherineAbraham)在一九八○年觀察到,薪水的高低,主要取決於年紀和年資,而不是工作表現。
後來部分研究也證實了他們的結論,甚至延伸到美國以外的地方。
舉個例子,有一份研究擷取的是荷蘭福克飛機製造公司(Fokker)的資料,該報告指出,考績為「非常好」的白領勞工,獲得升遷的機會只比考績為「好」的同事多一成二。
還有許多研究已經證明,有很多因素會對職業生涯造成影響(這些因素包括教育程度、種族、性別等),而工作表現通常只有統計數字上的意義,但對升遷的影響很小。
比方說,有一項研究調查了兩百多位來自各類公司的員工,發現主管在決定內部升遷時,除了會考慮工作表現之外,年資、教育程度、出缺勤也是考慮因素。
一項針對聯邦政府公務人員的研究指出,考績跟實際的生產力幾乎是兩回事,而且文憑較好看的人比較容易獲得拔擢,即使並非表現最佳也一樣。
工作表現傑出不只不保證升遷,甚至可能有害。
菲爾就是血淋淋的例子。
菲爾是個年輕、有才幹的高階主管,任職於一家大型金融機構,他有不可思議的能力,有辦法如期落實複雜的資訊科技計畫,甚至提前完成,而且不超出預算。
他的上司是這家金融機構非常資深的高層,菲爾傑出的工作表現讓他受惠不少。
他非常願意用金錢來獎勵菲爾,但是當菲爾要求調任其他工作來擴展經驗時,他馬上給了答覆:「我不會讓你走的,因為你的表現太好了。
」菲爾的主管很願意讓菲爾在部門內擔任更重要職位,但是壓根兒不希望其他人注意到菲爾的能耐,而失去這位得力助手。
葛蘭達也有這樣的經驗,只是稍有不同。
葛蘭達是蘇格蘭一家製造公司高階主管,她跟第一線員工相處很有一套,替老闆工作已超過十年,奔波於世界各地,近乎奇蹟似地將陷入困境的工廠起死回生。
她的工作考績很優異,會拿到績效獎金以及固定加薪,不過她告訴我,最近幾年老闆都沒有給她升職,未來也不會。
葛蘭達後來終於搞清楚問題所在:公司裡的資深高階主管認為她在現職非常有效能,他們認為那份職務不能沒有她,但又認為她不是資深高階主管的料;也就是說,不是承擔更重要工作的適合人選。
所以,工作表現好反而可能會把你困住,因為上司不希望失去你,也因為你在現職的稱職表現不保證會讓其他人認為,你可以擔當更大重任。
「善良心機」是必備條件表現傑出,不保證可以升職或加薪,甚至不見得能讓你保住飯碗。
大部分研究要調查工作任期時,都會以執行長為研究對象,因為執行長的曝光度高,這個職位的統計數據最完整。
工作表現的確會影響任期長短和解雇與否,不過,影響同樣很小。
根據一份研究,如果執行長連續掌舵三年業績不佳,導致公司破產,這些執行長也只有五成的機率會下台一鞠躬。
業績不佳會不會導致執行長走人,其實要看執行長的權力有多大。
握有權力的高階主管(因為握有公司股份、因為其他股東股權分散,或者因為內部董事比較多),就算公司營運不佳也很可能繼續掌權。
有一項研究調查了將近四百五十家公司內部五位最高階主管,因為績效不佳而走人的高階主管比例,甚至小於因績效不佳而走人的執行長比例。
高階主管的流動率會受到執行長流動率的影響,尤其如果是外人來接任執行長的話,這是因為執行長們喜歡把自己的人馬帶進來,不會顧及原任多麼能幹。
所以,要登上有權力的位子並且持續握有,光是工作表現傑出是不夠的,甚至可能不是必備條件。
你必須引人注意,必須能決定用什麼衡量標準來評估表現,還必須有辦法運用善良心機,打點好那些握有權力的人(你必須有辦法更加強化上位者的自尊)。
1、替自己創造「曝光效應」位高權重的人往往自己的工作都忙不完了,這些人(包括你組織內的上司)大概不會太注意到你,也不會注意你在做什麼。
絕對不可以假設上司知道或注意到你完成了什麼事,而且對你的一切動向瞭如指掌,因此首要任務是,務必要確定上司們知道你做了什麼,而最好的方法就是:直接告訴他們。
務必要突顯自己,這個概念與傳統觀念互相牴觸。
俗話說:凸出來的釘子會被榔頭狠狠敲下去。
我第一次聽到這句話是在日本,後來在西歐也聽到過,很多人對這句話堅信不疑,因此凡事力求融入,不做太過引人注目的事。
這句話在某些地方、某些時刻或許有道理,不過如果拿來作為職場上的忠告,那就爛透了。
如果想取得有權力的位子,就得讓有權力的人選你承擔更重要角色,但是如果你低調行事,就不會有人注意到你,就算工作表現很傑出也一樣。
以前一位學生曾經說過:「他走了,你注意到我,但如果他還在,你就不見得會注意我。
我把這種人稱為『地基人』,地基是房子必備的元素,如果沒有地基,房子就塌了,但是地基深埋在地底下,九五%的時間都運作得好好的,完全不引人注意。
默默工作、埋頭苦幹的工作態度是有效率、有效能的,但是通常不會受人注意。
你有可能靠著默默苦幹做到中階主管,但是可以讓你掌握大權嗎?答案幾乎可以確定是:『不能』。
」在廣告界,「廣告記憶度」是衡量廣告是否有效的最重要指標,而不是廣告的品味、邏輯或藝術性,簡單說就是能不能讓人記得該廣告和商品。
這個指標也適用於你和你的權力之路,因為所謂的「曝光效應」(ExposureEffect)是很重要的。
曝光效應是已故的社會心理學家羅伯特.翟安(RobertZajonc)首創,所謂曝光效應是指:在其他條件都相同的情況下,人們往往會偏愛、選擇自己熟悉的,也就是自己以前看過或體驗過的。
研究顯示,一再曝光會增加正面感覺、降低負面感覺;而人們之所以喜歡熟悉的東西,是因為可以減少不確定性。
另外,在喜歡與做決策上面,曝光效應是一種強大的現象,不同的文化以及各種不同領域中都會出現。
簡單說就是,人們喜歡自己記得的東西,而這些東西包括你!要讓自己的好表現獲得讚賞,就得被看見,但是除了被看見之外,曝光效應教我們,熟悉會產生偏愛。
簡單說就是,被記得就等於被選上。
義大利一位高階主管在許多大型跨國企業工作過,晉升速度也很快,他是個直言敢說、咄咄逼人的人,所以有時會激怒別人,不過另一位經理人告訴我:「再過幾十年我還是會記得他,但是其他同事我就忘得差不多了。
」如果那位經理人要挑人來填補職缺,肯定是這位叫人難忘的義大利主管。
你不可能挑一個自己不記得的人。
2、由你來定義績效評量標準蒂娜.布朗(TinaBrown)曾經是《浮華世界》(VanityFair)和《紐約客》(TheNewYorker)雜誌的總編輯,後來創辦《Talk》雜誌,近年則是成立了大受歡迎的網站TheDailyBeast。
身為大總編以及流行文化定奪者,布朗獲得非常大量的媒體曝光,在她八年總編任內,《浮華世界》的發行量增加四倍,達到將近一百萬本。
任職《紐約客》期間,報攤銷售量增加了一.四五倍,雜誌也榮獲二十幾個大獎。
《Talk》雜誌二○○二年停刊前一年,經濟大環境一片低迷之際,雜誌廣告收入也還有六%的成長。
但是,布朗顯然從未讓任何一本雜誌賺到錢,一個原因是,提高發行量、及時、「八卦報導」都是花大錢堆砌出來的。
布朗擔任雜誌總編時到底做得好不好,要看你用哪一種標準來衡量。
她讓廣告收入和發行量大幅成長,也替自己和雜誌贏得媒體曝光,但是卻沒有帶進金錢上的獲利。
這對老闆紐豪斯(S.I.Newhouse)來說可能無關緊要(《紐約客》和《浮華世界》隸屬於這位億萬富豪的先進出版集團旗下),不過對赫斯特集團來說(HearstCorporation,《Talk》雜誌的出資者之一),沒賺錢顯然茲事體大。
沒有一個人有辦法在工作上各個面向都同樣表現出色,你只能不斷強調自己表現出色的那一面。
《Talk》雜誌停刊後,布朗上電視節目〈今日〉(Today),接受主持人麥特.勞爾(MattLauer)訪問,在勞爾逼問之下,她承認是商業模式有瑕疵。
不過她還是一再強調,《Talk》雜誌的內容很棒,廣告收入在經濟衰退中還能成長。
克里斯是一家人力資本軟體公司的執行長,該公司銷售的是一種hostedservice代管服務,專門協助企業挑選鐘點員工。
他這家由創投資助的公司,面臨日益競爭的市場,有些競爭對手以很低的價格提供類似的產品。
要提高競爭力,一個方法是提供更多服務來管理各個階段的員工,從聘雇到生涯發展到退休都包括在內。
但是克里斯公司的技術平台不是很好,而他自己又不是技術人員,所以沒辦法帶頭強化技術面。
克里斯和經營團隊為了留住客戶,並且讓公司產品更好賣,只要客戶在合約到期之前預先續約,就給予優惠價。
在向董事會做簡報時,克里斯一再堅持,這項策略是個好方法,可以使帳冊上的預收款增加、增加客戶的續約率,還能透過這種先發制人的方式給對手威脅,以此提高公司的價值。
他的簡報成功轉移了董事會的注意力,讓他們不至於一再納悶為何一定要降價才能留住客戶。
有位董事提出數據顯示公司正在流失市占率,但克里斯用另一種衡量方式來定義績效表現,使他自己看起來領導有方。
後來,這家公司以營收的倍數賣掉,而營收大約只有競爭對手的三分之一,但克里斯已經是四百萬美元入袋。
新買主最後還是流失了客戶群—因為危機並沒有被防堵成功,只是被延後而已。
對於別人要從哪個角度來衡量你的工作表現,你能做的有限,但是你可以強調對你有利的那一面,防堵對你不利的那一面。
3、永遠要記得老闆重視什麼庫魯管理邁阿密的學校時,預算大約四十五億美元,整個學校體系的人員編制有五萬五千人以上。
資源如此龐大的情況下,或許庫魯一心只想改善學校的辦學績效,但部分學校董事會感興趣的卻是誰拿到合約、誰得到工作。
學校董事會充滿種族階級上的分歧,顯然非常在意高階人員的族群分配多寡。
有個人就說了(這個人在造成庫魯下台的校董會會議上發言表達公眾意見),如果庫魯的姓是庫魯茲(Cruz),或許就能保住職位,因為邁阿密有非常多拉丁族群(Cruz是拉丁族裔常見的姓式)。
另外,董事會成員也是愛面子的一群人,偏偏庫魯又不夠聽話,無法贏得他們的歡心。
工作表現之所以不如想像那麼重要,一個原因是:工作表現的評量有很多面向。
更何況,你認為重要的事,老闆不見得認為重要。
狄蒙之所以丟了花旗銀行的工作,是因為跟威爾的女兒槓上(她也在花旗工作)。
威爾很在乎自己的家人,並非只在乎花旗的財務表現。
很多人以為自己很了解老闆在乎什麼,不過除非有讀心術,不然這大概只是個危險的「以為」。
比較有效的方法是,定期去問問上位者,看看他們認為哪部分的工作最重要,以及他們覺得你應該做些什麼。
求助以及徵詢意見也是和上位者打好關係的好方法,這層關係相當有用,而求助更是一個奉承上位者的有效方法(不過,求助的同時也要展現自己的能力和掌控大局的能耐)。
問過上位者認為何者為重之後,務必要遵照他們的話行事。
4、善用奉承策略幾乎可以確定,工作表現至少有一點是很關鍵的:你有沒有透過自己的表現、透過自己的言語、透過自己所完成的事,來讓上位者自我感覺很好?要保住職位、建立權力基礎,最穩當的作法就是,讓上位者對自己感到很滿意。
不只是沒自信的人喜歡對自己滿意的感覺,大多數人都如此,大家都會追求自我肯定(也就是希望獲得別人的正面反應,避免負面反應)。
不過客觀來說,錯誤才能讓人學到教訓,也才能讓人知道哪裡做錯了,但人往往會高估自己的能力和成就,這種現象稱為「中上效應」(AboveAverageEffect)。
接受調查的人,會有一半以上的人認為,自己在一些正面特質上優於平均,例如聰明、幽默感、開車技術、外表、談判能力。
也因為人們喜歡自己,所以往往會偏愛與自己相似的人,因為挑個可以讓你想到自己的人,根本就是自我肯定的極致表現。
有很多文獻證明,人與人之間的吸引力主要取決於相似度。
比方說,人們比較可能嫁娶名字跟自己雷同的人,而且在實驗中,人們比較容易被實驗代碼類似自己生日的人吸引。
而且因為人們喜歡跟自己相似的人,所以也會喜愛與自己同組的人,較不喜愛敵對組別的人—這種效應稱為「偏心組內」(IngroupBias)以及「貶抑組外」(OutgroupDerogation)—同時也會偏愛跟自己同一社會階層的人,例如同一種族以及社經背景雷同者。
批評他人是鐵定會讓老闆感覺不好的,而你的批評如果又正好衝著老闆在意或沒把握的事而來,那就更敏感了。
一位很能幹的經理人服務於一家大型信用卡機構(姑且稱她為梅琳達),她所屬團隊是負責評估與決策(這個部門負責架構模型來預測消費者付款、招攬消費者和留住消費者),她正在等待上司批准她的授信主管任命案。
公司的授信長(chiefcreditofficer)原本對她很佩服,不過有一次她對授信長一位部屬在會議上的糟糕行為感到很生氣,於是把這事告訴授信長。
她說,他這位部屬的行為正好反映出,他動不動就大吼大叫的領導風格。
由於領導正是授信長對自己最沒把握的地方,所以梅琳達的批評令他很感冒,於是他把梅琳達的任命案暫緩了好一陣子,要讓她看看誰才是老大,也做為一種報復。
布蘭特是美聯社的記者,採訪足跡遍及全世界,真的是哪裡有新聞他人就到哪。
二○○六年他跑到全世界數一數二的大新聞——北韓地下核子試爆,但是他那年的考績卻很糟糕。
考績上的評語提到布蘭特跟編輯時有爭論,他覺得編輯只會幫倒忙——而這話是他以前講給上司聽的。
教訓:務必要在意自己跟上司之間的關係,就如同你在意自己的工作表現一樣。
如果上司犯了錯,最好由別人指出來,千萬不要出自你的口,就算你真的要點出某些錯誤或問題,也千萬不要涉及上司的自我認知或能力。
比方說,要把責任怪罪到別人身上或怪罪於情勢。
你一定最不樂見,自己成為別人口中那個讓上司感到不安的人,或是跟上位者處不好的人。
要讓上位者自我感覺良好,最好的方式之一就是奉承。
研究顯示,奉承是贏得權力一個有效的策略。
奉承之所以有用,是因為我們很自然會喜歡說我們好話、讓我們自我感覺良好的人,而討人喜歡就有助於建立影響力。
另外一個原因是,奉承是有來有往的(如果你讚美某個人,那個人就欠你個東西,效果等同於你請這個人吃飯或買禮物送他一樣),因為讚美就是一種禮物。
再來就是,因為奉承正好能滿足大多數人都有的自我提升本能。
已故的傑克.瓦倫帝(JackValenti)擔任美國電影協會會長長達三十八年,在此之前還是詹森總統的幕僚,他深知奉承的威力以及最佳的奉承方法。
一九六五年寫建言給詹森總統時,瓦倫帝提到:「我的建議是,總統應該訴諸人性一項不變的情緒來鞏固支持度,那就是感覺被需要、被讚賞。
」瓦倫帝自己則是展現忠誠和一貫的贊同來奉承詹森。
一九六五年六月美國廣告聯合大會一場演說上,瓦倫帝說到:「我一天比一天睡得好、睡得更安穩,因為我的總統是詹森。
」瓦倫帝也奉承電影公司的老闆們,他替這些人服務了三十年以上。
事實上,他幾乎無時無刻不深知奉承的威力並善用到極致。
有一次他來到我教授的課堂上,事後我寫了感謝函給他,他親筆在感謝函上讚美我的感謝,然後寄還給我。
在他的自傳中(撰寫於他八十幾歲時,在他過世後出版),他對書中提及的每個人完全沒有惡言,全都是溢美之辭。
早在瓦倫帝開始通往權力之路之前數十年,他就已經開始奉承他人,一直持續到他生命劃下句點。
這本自傳並未獲得書評家好評,因為通篇筆調親切和藹,他親眼目睹的重大事件的核心細節也付之闕如,不過,書中人物看完這本書之後,無一不對瓦倫帝讚譽有加。
成功往往無法操之在己大部分人都低估了奉承的效果,因此未能善加利用。
如果有人奉承你,基本上你會有兩種反應方式。
一是認為對方言不由衷,只是想巴結你。
但是這麼想的話,會讓你對這個人產生負面觀感,認為這個人不誠懇。
更重要的是,如果認為對方的恭維只是個累積影響力的策略,也會讓你對自己產生負面觀感,你心裡會想:這個人把我當成什麼了,竟然用這麼明顯又不誠實的方法來爭取權力?相反地,你可以把對方的恭維當成是誠心誠意的,而且認為奉承者很會看人。
如果這麼想的話,會讓你對這個人的人際洞察能力刮目相看,也會對自己感覺良好,因為這番恭維是出自擅長識人的人之口。
毫無疑問,每個人都有一種心態,樂於相信奉承者是真誠的、講得是對的,這種心態往往會讓我們容易接受奉承,因而受到奉承者的影響。
所以,千萬不要低估(或不善加利用)奉承策略。
加州大學柏克萊分校教授珍妮佛.切德曼(JenniferChatman)有一份未發表的研究,她想看看奉承是不是過了某個程度就失效了。
她認為奉承的效果可能呈現倒U型,效果增加到某個程度之後就會失效,因為奉承過了頭會變得不誠懇,變成是拍馬屁。
她告訴我,奉承可能到了某個程度就會失效,不過她從研究數據中找不到是哪個程度。
本章強調要經營上層關係,說明了這麼做的重要性,以及一些有效的方法。
原因是,你跟上位者的關係是你能不能成功的關鍵。
啟斯.法拉利(KeithFerrazzi)是暢銷書作家,也是行銷大師,他說:大部分人以為成功操之在己,其實不然。
他提到,在典型的階級式組織裡,向上的野心以及工作上的好表現是不足以確保成功的,你成功操在上位者手裡,他們有權力讓你升職或是擋住你的升遷。
不管你的職位為何,上頭一定有人,因此你的任務就是,要讓那些有影響力的人有強烈欲望想讓你成功。
要做到這點,你可能得有傑出的工作表現,但也要讓那些人注意到你的好表現、記得你、因為你讓他們自我感覺良好而對你有好感。
本章只介紹了善良心機的基本原則,以下各章會有更詳盡的說明。
工作好表現,再加上政治手腕,才能助你步步高升,光是表現好通常是不夠的,有時甚至還不一定需要。
第1章別做「地基人」二○○四年,佛羅里達州邁阿密戴德郡聘請紐約前任教育局長盧迪.庫魯(RudyCrew)擔任教育局長,整頓城市學校典型的預算與校務不振問題。
庫魯在任期間,邁阿密戴德郡連續三年(二○○六、二○○七、二○○八)進入「最佳城市教育獎」決選名單,評鑑排名翻揚,學生的課業成績也進步了,還興建了數千間教室來緩解過度擁擠的現象。
有鑑於這麼傑出的表現,二○○八年春天,美國學校管理協會選拔庫魯為全國年度最佳教育局長,進一步確立他教育創新者的美名。
而他獲得的回報是什麼?到了二○○八年,獲選為全國最佳教育...顯示全部內容
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推薦序除了用力還得用「心」邱文仁推薦序「有策略」不等同於「當小人」盧智芳前言為權力預做準備CH1別做「地基人」CH2打造權力最重要的個人特質CH3從哪裡開始CH4善良心機1:懂得凸顯自己CH5善良心機2:從無到有創造資源CH6善良心機3:打造有效又有力的人脈CH7善良心機4:言談舉止有權威CH8善良心機5:為自己樹立名聲CH9善良心機6:化敵對力量與挫敗為助力CH10權力的代價CH11為何會失去權力?CH12競逐權力絶對有助於你CH13比你想像容易推薦序除了用力還得用「心」邱文仁推薦序「有策略」不等同於「當小人」盧智芳前言為權力預做準備CH1別做「地基人」CH2打造權力最重要的個人特質CH3從哪裡開始CH4善良心機1:懂得凸顯自己CH5善良心機2:從無到有創造資源CH6善良心機3:打造有效又有力的人脈CH7善良心機4:言談舉止有權威CH8善良心機5:為自己樹立名聲CH9善良心機6:化敵對力量與挫敗為助力CH10權力的代價CH11為何會失去權力?CH12競逐權力絶對有助於你CH13比你想像容...顯示全部內容
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