競爭對手分析工具 - MBA智库百科

競爭對手分析工具（Competitor Analysis）競爭對手分析工具（Competitor ... 一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。

競爭對手分析工具 用手机看条目 扫一扫，手机看条目 出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/) 競爭對手分析工具（CompetitorAnalysis） 目錄 1競爭對手分析簡介 2競爭對手分析詳解 2.1現有直接競爭對手 2.2新的和潛在的進入者 2.3競爭對手情報來源 2.4競爭對手分析資料庫 2.5分析競爭對手戰略 3競爭對手分析工具案例分析 3.1案例一:電力企業競爭對手分析[1] 3.2案例二:價值鏈在競爭對手分析的應用[2] 3.3案例三:基於金融網站的競爭對手分析[3] 4相關條目 5參考文獻 [編輯]競爭對手分析簡介 　　競爭對手分析工具（CompetitorAnalysis）是一個系統性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在於估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能採取的戰略和反應，從而有效地制定客戶自己的戰略方向及戰略措施。

[編輯]競爭對手分析詳解 　　在進行競爭對手分析時，需要對那些現在或將來對客戶的戰略可能產生重大影響的主要 競爭對手進行認真分析。

這裡的競爭對手通常意味著一個比現有直接競爭對手更廣的一個組織群 體。

在很多情況下是因為客戶未能正確識別將來可能出現的競爭對手，才導致了盲點出現。

需 要評價的競爭對手包括如下。

[編輯]現有直接競爭對手 　　客戶應該密切關註主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的 競爭對手，必須註意發現任何競爭優勢的來源。

一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。

因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或 有能力對公司的核心業務產生重要影響的競爭對手尤其要密切註意。

[編輯]新的和潛在的進入者 　　現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來 自它們，而可能來自於新的潛在的競爭對手。

新的競爭對手包括以下幾種： 進入壁壘低的企業 有明顯經驗效應或協同性收益的企業 前向一體化或後向一體化企業 非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協同效應 具有潛在技術競爭優勢的企業 [編輯]競爭對手情報來源 　　對競爭對手的信息進行例行的、細緻的、公開的收集是非常重要的基礎工作。

競爭信 息的主要來源包括以下幾部分： 咨詢工具 安索夫矩陣 案例面試分析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析模型 波特價值鏈分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰略輪盤模型 波特行業競爭結構分析模型 波特的行業組織模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計劃矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的顧客矩陣 福克納和鮑曼的生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的方法論框架 核心競爭力分析模型 華信惠悅人力資本指數 核心競爭力識別工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析模型 企業競爭力九力分析模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型 [編輯] 年度報告 競爭產品的文獻資料 內部報紙和雜誌。

這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰略行動等。

競爭對手的歷史。

這對瞭解競爭對手文化、現有戰略地位的基本原理以及內部系統和政策的詳細信息是有用的。

廣告。

從此可以瞭解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰略的時間安排。

行業出版物。

這對瞭解財務和戰略公告、產品數據等諸如此類的信息是有用的。

公司官員的論文和演講。

這對於獲得內部程式細節、組織的高級管理理念和戰略意圖是有用的。

銷售人員的報告。

雖然這些經常帶有偏見性，但地區經理的信息報告提供了有關競爭對手、消費者、價格、產品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。

顧客。

來自顧客的報告可向內部積極索要獲得，也可從外部市場調研專家處獲得。

供應商。

來自供應商的報告對於評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。

專家意見。

許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰略。

對這些外部專家的瞭解是有用的，因為他們在解決問題時通常採用一種特定的模式。

證券經紀人報告。

這些通常能從競爭對手簡報中獲得有用的操作性的細節。

同樣，行業研究也可能提供有關某一競爭對手在特定國家或地區的有用信息。

雇佣的高級顧問。

可以雇佣從競爭對手那裡退休的管理人員作為自己的咨詢人員，有關他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。

[編輯]競爭對手分析資料庫 　　對大量收集到的競爭對手資料應建立完善的競爭對手分析資料庫，以便充分、及時地使用。

應當收集的數據包括以下內容： 競爭對手或潛在競爭對手的名字； 作業場所的數量和位置； 每個單位的人員數量和特征； 競爭對手組織和業務單位結構的詳細情況； 產品和服務範圍情況，包括相對質量和價格； 按顧客和地區細分的市場詳情； 溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程式、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 市場(包括重要客戶需求的確認與服務)的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象； 顧客忠誠度的估計和相對市場形象 有關研發費用、設備、開發主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區域 有關作業和系統設備的詳情，包括能力、規模、範圍、新舊程度、利用情況、產出效率評價、資本密集度和重置政策； 重要顧客和供應商的詳情； 職員數量，生產力，工資水平，獎懲政策； 在競爭對手組織內部關鍵人員的詳情； 控制、信息和計劃系統的詳情。

　　利用這個資料庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰略行動，並提出指導客戶獲得和保持競爭優勢的建議。

[編輯]分析競爭對手戰略 　　要評價主要競爭對手的相對優勢和劣勢，必須對它們的戰略進行分析和評價。

大多數大 客戶都是多元化經營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰略進行評價： 　　（1）職能戰略分析。

競爭對手的的每一個業務的主要職能戰略都必須確認和評價。

　　營銷戰略 相對自己的產品／服務策略，競爭採用了什麼樣的策略? 自己的產品/市場顧客細分市場的規模有多大?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的? 每種產品/服務的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的? 每個競爭對手的產品／服務線戰略是什麼?是全線戰略還是獨闢蹊徑市場戰略? 每個競爭對手對新型服務採取什麼； 每個競爭對手的相對服務產品質量；怎樣的? 每個競爭對手在產品／服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什麼? 每個競爭對手的相對廣告促銷戰略是什麼? 競爭對手是如何服務於每個產品細分市場的? 每個競爭對手的明顯營銷目標是什麼？ 競爭對手對市場變化的反應速度如何？ 競爭對手的營銷策略是如何適應其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關鍵管理人員的來源? 　　生產作業戰略 每個競爭對手的生產／作業單位的數量、規模和位置是怎樣的? 它們之間是如何比較的?每個單位生產的產品範圍是怎樣的? 它們的估計生產能力是多少?生產能力利用率如何? 債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少? 每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產力是怎樣的 向客戶內其它業務單位的銷售有多少?接受了多少來自客戶內其它業務單位的供應? 採用了什麼樣的激勵制度／報酬制度? 什麼樣的服務需要外包?外包的業務在增加還是在減少？ 每個競爭對手的生產是怎樣適應其組織的?生產／作業單位是否是關鍵管理人員的來源? 每個競爭對手應變市場變化的靈活性如何?每個競爭對手對市場變化作出反應的速度有多快? 　　研究和開發戰略 新的服務在何處開發? 預計的研發經費是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的? 研究部門有多少人，開發部門有多少人? 每個競爭對手近期新產品引進和專利的記錄如何? 每個競爭對手對革新作出反應的速度如何?做出的反應一般有哪些? 與行業平均水平相比競爭對手的增長率怎樣? 是否有足夠的現金可用於維持業務的發展和擴張? 現金和營運資本的管理如何? 　　（2）業務單位戰略分析 　　對每個競爭對手，都需要在業務單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手 的整體戰略中每個業務適合哪一個部分。

要回答這一問題，就必須分析業務單位的作用、它 的目標、組織結構、控制和激勵系統、戰略地位、環境限制和機遇、領導的地位，以及業務單位的業績表現等。

　　每個業務在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。

可能影響業務單位行為的問題 有：整個集團財務目標的評價，增長能力和股東期望增長率，關鍵優勢和劣勢，變革的能力 和總體組合投資的特點；戰略關鍵決策者尤其是客戶領導的價值觀和期望；歷史上對競爭性 行為的反應；對競爭對手的信心和期望。

[編輯]競爭對手分析工具案例分析 [編輯]案例一:電力企業競爭對手分析[1] 　　一、隨著中國電力體制改革進一步深化，企業資產重組逐步完成，廠網分離，競價上網，電廠也將直接對大用戶供電，電力行業價值鏈各環節(發電、輸電、配電、售電、用戶)的各個實體之間的相互關係都將發生巨大變化(如下圖)。

競爭是改革後電力行業最大的特點。

電力企業將憑藉自身實力，與競爭對手在燃料供應、生產運營、電價制定、調度上網、市場開拓、社會關係及形象等進行全方位的競爭。

激烈競爭產生的如市場力、合謀、過度競爭等問題也將給電力企業帶來極大的考驗。

電力企業的生存和發展與競爭對手關係密切。

面對新的形勢，電力企業要根據對市場、自身及競爭對手的分析制定經營策略，優化決策，以增強競爭力，確保在電力行業改革中立於不敗之地。

　　作為競爭情報核心內容的競爭對手分析是現代公司戰略的一個基本組成部分，進行競爭者分析有利於企業的戰略目標的制定和實現。

　　二、電力企業競爭對手分析的目的 　　1.電力企業進行競爭對手分析要達到： 　　(1)確認競爭對手未來的戰略和計劃； 　　(2)確認競爭對手的戰略與其自身實力相匹配的程度； 　　(3)理解競爭對手的弱點； 　　(4)預測競爭對手對自己的經營動作可能反應。

電力企業要在明確以上問題的基礎上制定經營策略。

　　2.電力行業的特征 　　電力行業的性質和特征與其他行業有很大的不同，因此，在運用此模型對競爭對手分析前，對電力行業的特征進行分析就顯得至關重要。

電力行業的基本特征有： 　　(1)電力工業是國民經濟先行的基礎產業。

電能的開發利用、電力工業的發展佈局、電能結構、電力供需平衡、電力市場的發展要受到巨集觀經濟調控和政府有關部門的管理，屬於政府干預較多的行業。

　　(2)電能是無形的能源商品，它必須依附於電網而存在，並以電網為主體形成電力市場，因此它具有電網區域、供電專營的特性。

　　(3)電能不能儲存，其生產、輸送、消費同時進行，要通過電網統一調度確保供需平衡，因此電力行業具有很強的計劃性。

　　(4)電力工業是技術資金密集型產業，項目投資周期長，企業規模的大小對經濟效益的影響顯著，較高進入和退出壁壘加大其競爭激烈程度。

　　(三)電力企業競爭對手分析的流程 　　根據圖，電力企業競爭對手分析模型的具體分析流程如下： 　　確定競爭者和潛在競爭者。

　　確定競爭對手是分析對手的首要問題。

為提高效率，電力企業必須把握重要的行業關係，確定重點分析對象，施以恰當的跟蹤力度。

確定現有和潛在競爭者的方法有： 　　1.戰略群體法戰略群體由那些在行業價值鏈中位於相似的節點、擁有相似的資源、具有相似的特點和戰略的企業組成。

根據行業戰略群體來確定競爭對手的方法稱為戰略群體法，它適用於確認現有競爭對手。

對於發電企業，確定現有的競爭對手過程為：。

　　(1)向同一電網供電的電廠都是競爭對手； 　　(2)根據火電、水電、核電、風電等電能的種類縮小主要競爭對手的範圍； 　　(3)根據發電機組的容量、特點和企業綜合實力進一步確定主要競爭對手； 　　(4)根據電廠的戰略目標確定最主要的競爭對手，如下圖: 　　2.價值網圖法價值網圖是一張企業跟蹤地圖，企業根據與自己相關的各個市場參與者提供給客戶的價值(而不是根據不同的產品形式)來界定潛在的競爭對手。

電力企業可根據電力行業的價值網圖(如下圖)來確定潛在競爭對手：在縱軸方向，對於發電企業，各供應商開辦或參股其他電廠後將成為其競爭對手；對於售電企業，電廠向用戶直供後將成為其競爭對手。

在橫軸方向，對於發電企業，代替能源商開辦或參股其他電廠後將成為其競爭對手。

　　2.確定競爭對手的信息根據競爭對手分析模型，電力企業需要的競爭對手信息如下表所示。

電力企業的採購人員、運營人員、競價人員和供應商、電能交易機構、電力市場監管機構、電網公司、直供用戶等都是信息的來源。

　　電力企業分析競爭對手所需信息 項目詳細信息項目詳細信息項目詳細信息 背景信息名字、地點、簡介、歷史、關鍵事件、主要的產品、所有權結構電能服務電價、發蝴、頻率和電壓、功率因數、顧客評價、發供電可靠性、電量銷售售電類型、定價策略、電網渠道、廣告，促錆、售後服務、關鍵客戶等 組織機構等級特征、團隊建設、主要|的所有權關係、組織文化等運營裝機容量、設備可利用小時、發電煤耗量、儲煤日數、主配變容量及結構、線路長度財務企業主利潤來源、一般財務指標、籌資渠道、現金管理、成本控制系統 人力資源職工數量及素質、工作態度和激勵水平、勞工成本、職工培訓及晉升系統、工會關係管理人員知識和年齡結構、價值體系，管理模式風格、管理才能技術生產設備技術水平、創新能力、研究人員能力、研究設備水平，信息和通能力 戰略自身定位、目標、計劃、核心競爭力、過去戰略信息能力高層對信息的重視程度、信息化水平、信息收集渠道、信息分析能力、彙報關係社會政治企業形象、信用度、與政府的關係、與社會團體的關係、公共事務經歷、問題及危機處理 　　3.建立獲取信息的能力。

　　電力企業要獲取分析對手所需的信息，必須具有較強的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和傳播技能。

當前電力企業在信息化應用方頑的滯後狀態影響了企業管理水平和競爭力的提高。

電力企業信息化觀念和信息化推進模式影響信息化的發展。

電力信息化的核心是建立完整的信息架構，包括應用功能架構、信息資源架構、應用系統架構、系統平臺架構、網路與基礎設施架構、信息安全架構、信息化組織架構。

電力企業要以電力信息化建設來促進競爭信息系統的建設。

　　(四)分析競爭對手 　　該步驟是競爭對手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析競爭對手逐步從對手的行戰略、能力、行業認知和未來目標的分析，進而預測競爭對手的行為和反應模式。

　　1.競爭對手現行戰略分析 　　電力企業分析對手現行戰略的目的，在於摸清競爭對手。

現在真正在做什麼”。

現行戰略可以依據對手的言行而加以確認，如對手如何描述他的短期與長期目標，其短期的行動與長遠目標是否相一致，有什麼力量(如西電東送、電價、市場交易、監管、環保等政策的變化)迫使其改變戰略等。

　　2.競爭對手能力分析 　　電力企業分析對手相關的實力，耳的是進一步確認其正在做什麼及能夠做什麼。

能力分析以價值鏈分析為基礎，以SWOT分析為依托進行。

對對手的價值鏈分析，實際上是對其整個商業運作進行分析，確定其在做些什麼、優勢和劣勢；在此基礎上，對對手進行SWOT分析，確定其能夠做什麼。

如下圖和下表所示: 　　3.識別競爭對手未來的目標 　　電力企業瞭解競爭對手的目標有助於確定對手是否滿足於目前的績效和在行業中的地位，幫助電力企業預測競爭對手在戰略上可能發生的變化，以及對手對競爭行為的可能反應。

電力企業對競爭對手目標進行判斷的依據主要來自對手現行戰略、高層管理人員的談話和中介機構的分析三個方面。

　　4.預測競爭對手的反應模式預測競爭對手反應模式是電力企業競爭對手分析的中心目的，主要有以下幾點。

　　(1)預測競爭對手的防範能力。

目的是選擇其薄弱環節進行攻擊，避開其優勢，可根據競爭對手的優勢和劣勢來預測。

　　(2)預測競爭對手回應可能性。

預測採取什麼樣的行動會招致競爭對手強烈的回應，或者是在對手可以容忍的限度內，可參考競爭對手的目標來預測。

　　(3)分析競爭對手回應的有效性。

目的是降低攻擊的風險、提升攻擊效果，可依據競爭對手的目標和優勢來分析。

　　(4)反擊競爭對手回應的有效措施。

目的是評估我方的“二次反應”的能力，可依據我方的特定能力來分析。

．以上問題的分析結果可填在表3中，進而總結出競爭對手的行為和反應模式。

　　至此，競爭對手分析的核心流程完成，競爭對手分析的中心目的基本達到。

　　5.確保決策者及時得到正確的信息 　　由於電力市場的環境和競爭變化的快速性和複雜性，電力企業決策者必須及時收到競爭者情報才能做出合適的決策。

這有賴於電力企業的信息系統的暢通。

　　競爭對手行為和反應預測表 我方可能的行動競爭對手可能的反應競爭對手難以防範攻擊嗎?這將促使它做出回應嗎?回應在多大程度上有效?我方有反擊的措施嗎? 降低報價反應1 反應2 反應3 其它行動反應1 反應2 　　6.制定戰略 　　電力企業應圍繞幾個相關的競爭因素(如制定不同戰略的規則，實行新戰略的環境(地點、方式和與誰競爭))，根據競爭對手分析的結果制定與企業自身的實力相應的戰略。

　　7.繼續監視競爭對手和尋找潛在的競爭對手 　　在充滿競爭的電力市場中，電力企業分析人員應總是假設競爭對手同時也在對自己進行同樣的分析，並持續地對當前的和潛在的競爭對手進行監督和分析。

　　電力企業競爭對手模型由以上七個步驟組成，第七步可以看作是新一輪對手分析的開始，由此迴圈分析構成一個遞進上升模型。

[編輯]案例二:價值鏈在競爭對手分析的應用[2] 　　隨著世界經濟一體化的發展，我國對外開放程度進一步提高，加人WTO科技進步不斷增速。

企業所面臨的生存環境的不確定性和複雜性大大增加了。

在這日益激烈的競爭環境下，企業生存和發展面臨嚴峻的考驗，對企業管理提出了更高的要求。

從戰略的高度圍繞本企業、顧客、競爭對手組成“戰略三角”，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，據以進行競爭戰略的制定和實施，促進本企業的價值鏈的改進與完善，保持並不斷創新以保證長期競爭優勢。

　　在現代市場經濟體系中，企業之間的相互競爭，生產經營的條件不同，有的處於強勢的地位，有的企業處於相對弱勢的地位。

企業所占有的市場份額的消長變化是其競爭地位消長變化的具體反映，並由此影響它們各自的盈利性和相應的投資報酬率。

以下利用經驗效用論，將價值鏈通過戰略管理會計的模式應用到企業競爭對手分析中，確立企業的競爭地位。

　　1.市場容量已經趨於穩定下的競爭對手分析。

　　〔案例1〕設企業X正在制定一個投資方案，擬投資10000元用於產品品質的提高，以期超過主要競爭對手企業Y的水平，並將市場份額從25%提高到35%。

競爭對手企業Y的市場份額是20%，企業X如不採取任何行動，企業Y打算還要從企業X每年再奪取1%的市場份額。

企業X預計通過產品品質的提高，可從企業Y奪取4%的市場份額，並從其他較小的競爭對手中奪取6%的市場份額，使其市場份額從現在的25%上升到35%,目前的情況是:產品單位售價為10元，企業X銷售利潤率為5%，企業Y銷售利潤率為3%，已累計達到的銷售量分別為:企業X200000單位，企業Y150000單位。

年折現率15%，預計產品的單位售價今後將每年下降3%o今後6年每年的市場容量和經驗效應而導致的成本降低數已直接提供。

　　據此，企業X,Y今後6年內各有關因素數值的消長變化如下表所示：表的數據表明，企業X如對產品的改進追加投資10000元，今後6年內市場份額將穩定地達到35，並使產品的單位成本比不追加投資逐年有所降低，單位利潤和年總利潤逐年有所增加，並可使6年的現值總數由73000元增加到202700元。

說明企業對改進產品追加投資，經濟上是有利的。

從企業Y看，在企業X追加投資增強競爭力後，其市場份額降低了，其產品的單位成本有所提高，利潤有所降低，其竟爭地位相對惡化了。

它應積極採取有效措施，以改善其競爭地位。

　　2.市場容量處於持續增長下的競爭對手分析。

　　通過以下一個例子，作較具體的說明。

　　[案例2]設A公司是一個多種經營的大企業，現要開發一種新產品，形成年產50000單位的生產能力:為此需追加廠房設備投資500000元，廠房設備可用10年，無殘值，直線法提折舊。

新產品投產後，預期的成本利潤資料如下: 項目售價變動成本貢獻毛益固定成本(不含折舊)折舊利潤 每單位104.55.51.513.0 每年(50000單位)5000002250002750007500050000150000 　　註:單位:元 　　計算固定資產的會計收益率=150000/500000=30%，投資回收期=500000/200000二2.5年，折現率按20%計算的該投資方案的凈現值=200000(P/A,20%,10)-500000=338400元，說明該方案可行。

　　公司A現金流量表 年度(年)年現金流量(元) 0(500000) 1-10200000 　　鑒於這一新產品有較高的盈利性，而市場容量又有增長的趨勢，其它企業就會設法加人這一領域。

設新設立的公司B也投人50000元資金用於構建相關的固定資產，形成年產這種產品5000單位的生產能力，併在第二年正式投產。

　　B公司的投產後的數據如下表 　　B公司的投產後的數據如下表 項目售價變動成本貢獻毛益固定成本(不含折舊)折舊利潤 每單位945212 每年(50000單位)45000020000025000010000050000100000 　　計算固定資產的會計收益率二100000/500000=20%，投資回收期二500000/100000二5年，折現率按20%計算的該投資方案的凈現值二150000(P/A,20%,10)-500000二128800元。

公司B的加入，使該產品在市場上的銷售量增加一倍，市場銷售單價降低到9元，但B公司還能取得較高的盈利率。

　　公司A的相關數據要作相應的修正。

如下表所示 項目售價變動成本貢獻毛益固定成本(不含折舊)折舊利潤 每單位修正後的數據9451.512.5 每年修正後的數據4500002000002500007500050000125000 　　公司A現金流盆表 年度(年)年現金流量(元) 0(500000) 1200000 2-10175000 　　可見，A公司的盈利水平下降了。

但這一過程並沒有停止。

設第三年，有一新競爭者公司C進人這一領域。

公司C以其雄厚的資金優勢用1000000元用於構建相關的固定資產，形成20000()單位的生產能力。

此時，由於產品銷售擴大，使該產品單位售價降低至7元。

公司C的“價值鏈”比原有公司A,B的價值鏈的圖解有大改善，具體表現為產品投產後的彙總數據如下表： 項目售價變動成本貢獻毛益固定成本(不含折舊)折舊利潤 每單位73.23.80.80.52.5 　　公司A的相關數據要作相應的修正如下表 項目售價變動成本貢獻毛益固定成本(不含折舊)折舊利潤 每單位修正後的數據7431.510.5 每年修正後的數據350000200000150000750005000025000 　　可見，公司C進人後，公司A的盈利大大減低了。

這是公司A在制定這一方案時沒有預見的。

公司A面臨這一競爭新形勢，被迫考慮是否停止這一產品的生產。

若繼續生產，如按目前情況順利實現。

　　公司A的現金流量表 年度(年)年現金流量(元) 0(500000) 1200000 2175000 3-1075000 　　可是，公司A如果照此下去，無所作為，它的繼續經營仍然會受到嚴重威脅。

　　以上例瞭解公司A的經營過程，從中反映了戰略決策問題，要求企業必鬚髮展長期競爭優勢，並且採取有效的防禦戰略，不斷改進本企業的價值鏈和競爭地位。

　　邁克爾。

波特的價值鏈理論其核心是:在一個企業眾多的“價值活動”中，並不是每個環節都創造價值，企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這就是真正創造價值的戰略活動，企業價值鏈的“戰略環節”。

筆者認為，價值鏈在競爭對手分析中的應用核心是使企業形成竟爭優勢，即企業內部各項戰略活動實現有機整合，促使企業成本降低，創新能力增強，競爭優勢的模仿性難度加大，從而使企業長期處於競爭優勢。

[編輯]案例三:基於金融網站的競爭對手分析[3] 一、公司治理結構分析 　　(一)管理層與股東 　　通過董事會的分析我們可以獲得如下信息：通過分析管理層人員在董事會中的任職情況，可以判斷董事會對於管理層的獨立性和對管理層的控制力；通過分析董事會成員的背景信息可以瞭解該董事會是否熟悉該公司經營的業務，從而判斷董事會決策的有效性；通過分析董事會成員對公司的持股情況可以瞭解公司和董事會成員的利益相關性；通過分析董事會中獨立董事所占的比例，獨立董事在相關公司的任職情況，以及董事會成員和管理層人員之間的私人關係，可以瞭解該董事會的獨立性。

　　通過對股東結構的分析，可以瞭解該公司的主要持股人，從而分析出公司的典型股東以及邊際投資者。

　　(二)公司與社會 　　在有關公司的報道中，能夠獲取有關該公司的社會責任方面的正面或負面信息，比如公司向社會捐款的信息、公司獲得的社會榮譽信息、以及公司被社會抨擊或懲罰的相關信息。

通過這些信息的分析，可以判斷公司在公眾和顧客心中的地位，判斷公司的社會影響力，從而判斷競爭對手的目標客戶群、客戶的忠誠度等情況。

　　(三)公司運營戰略分析 　　在公司的年報中包含了公司戰略和經營的較多相關信息，通過這些信息，我們可以瞭解公司的核心產品、主要客戶群、主要市場分佈和市場的地域分佈、公司目標客戶和市場的調整情況、公司的戰略重點和即將作出的戰略調整情況等。

　　(四)公司經營業績及其走向分析 　　理想狀況下，我們能獲取上市公司歷年的財務報表，通過這些報表我們能對公司歷年的經營狀況及其變化趨勢進行分析，從而預測公司未來的業績走向。

需要進行分析的主要指標及部分指標的經濟意義如下。

　　1.股價相關指標 　　股票收益率的方差：判斷該公司近年股票收益率的穩定性及變動情況。

　　Beta：由公司歷年的股票收益率與該公司所在的市場收益率之間的回歸得出，衡量投資於該公司的風險。

Beta越大，投資於該公司面臨的風險越大。

　　R2：衡量投資於該公司面臨的風險中，市場風險所占的比例。

通過R2可以判斷該公司對於市場的依賴性。

R2越大，說明投資於該公司的風險中市場風險占的比例越大，該公司本身占的比例越小，從而在相同市場中，該公司會成為投資者優先選擇的投資對象。

由此可以判斷該公司在股票市場的融資能力。

　　2.運營成本相關指標 　　股權成本：股權成本=無風險利率+Beta風險溢價，衡量該公司進行投資將會要求的最低股權回報率。

　　債務成本：債務成本=稅前債務成本*(1一公司所得稅率)，衡量該公司進行投資將會要求的最低債權回報率。

　　資本成本：資本成本=股權成本*股權權重+稅後債權成本*債權權重，衡量公司整體投資將會要求的最低回報率。

　　通過計算競爭對手公司的資本成本，有利於掌握其投資方向和投資項目的選擇，也有利於在某一項目中與競爭對手競標時掌握其可能給出的競標方案和競標價格。

　　3.運營狀況相關指標。

　　主營業務收入增長率：衡量競爭對手主營業務對公司業績的貢獻情況以及變化情況。

　　主營業務毛利率：可以從歷年的變化中分析該公司主營業務盈利能力的變化，從而預測競爭對手可能的主營業務方向的改變。

　　資本回報率：衡量競爭對手總體的盈利能力及其變化情況。

　　股權回報率：衡量競爭對手股權投資的盈利能力及其變化情況，有利於判斷該公司為股東創造價值的能力及其變化情況。

　　債務比率：債務比率=債權／(債權+股權)，可以判斷競爭對手資本構成情況及其變化趨勢。

通過對競爭對手債務比率和最優債務比率的分析可以為收購競爭對手提供決策依據。

也可以判斷競爭對手可能會對資產和負債作出的種種處理，比如出售資產以增加債務比率，在新的投資項目中以債務或股權為主要融資方式以改變現有資本結構等。

　　4.運營結果相關指標、股息支付比率：股息支付比率=總股息／凈收人。

可以判斷競爭對手對現金流的分配情況，進而推斷競爭對手對目前投資情況的判斷以及將會作出的投資舉動，比如當競爭對手增大股息支付比率是可以推測競爭對手對於目前的投資項目並不看好，因而會將現金返還給股東。

　　股息收益率：股息收益率=每股股息／每股股價。

可以判斷競爭對手股東的股息收益情況，結合其股東的特點，可以判斷競爭對手的股東對於目前股息政策的滿意度，從而判斷其股東結構的穩定性。

　　股權超額回報率：股權超額回報率=股權回報率一股權成本。

可以由此判斷競爭對手近年來的股權投資盈虧情況，從而預測其股東可能的投資方向的調整。

　　資本超額回報率：資本超額回報率=資本回報率一資本成本。

可以由此判斷競爭對手近年來的整體投資盈虧情況，從而預測其可能的戰略調整和投資方向的調整。

　　二、基於金融網站的競爭對手實證分析本文選取了目前高科技行業的代表——手機行業作為分析對象，並且選擇了摩托羅拉公司的相關情況加以分析，以期能從競爭對手分析這個角度人手，進行基於金融網站的競爭對手實證分析。

以下是筆者從雅虎中國財經欄目獲取的有關摩托羅拉的信息[4](一)董事會構成EdwardJ．Zander：董事會主席兼首席執行官。

　　H．LauranceFuller：退休；原共同主席。

　　JudvC．Lewent：HumanHealthAsia，Merck&Co．，Inc執行副總裁兼財務總監。

　　Dr．WalterE．Massey：Morehouse學院總裁oThomasJ．Meredith：戴爾前首席財務主管。

　　NicholasNegroponte：MassachusettsInstituteofTechnologyMediaLaboratory首任董事長oIndraK．Nooyi：PepsiCo，Inc．總裁兼財務總監。

　　SamuelC．Scott，11I：COmProductsInternationalCEO，董事長，總裁。

　　RonSommer?：DeutscheTelekom前CEOoJamesR．Stengel：Proctor&Gamble全球營銷總監。

　　DouglasA．Warner，m：J．P．MorganChase&Co．前董事長。

　　Dr．JohnA．White：UniversityofArkansas校長。

　　由以上信息可以看出，摩托羅拉的董事會成員主要由外部董事構成，具有較好的獨立性，對管理層有較強的約束力。

同時，董事會成員中不乏精通財務和營銷專業知識的企業領導，具備準確判斷公司經營狀況、主導企業發展方向的能力。

　　(二)股票持有情況由上表可見，摩托羅拉的股份主要由機構投資者和共同基金持有，這些股東對企業管理層具有較強的約束，從而會使管理層的決策更加有效。

　　(三)企業與社會2003年用戶滿意度獎、服務創新獎和維修質量獎；2003年度大眾喜愛的服務企業；2004年，榮獲“光明公益獎(跨國公司)十佳獎”2004年，被21世紀報業集團評為首屆“最佳企業公民”稱號。

　　2005年1月，被第一財經媒體集團＼中國經營報、中智公司、零點公司評為“中國最具影響力跨國企業”稱號。

　　以上榮譽是多年來摩托羅拉在中國廣泛參與和支持公益活動的一個肯定，反映出摩托羅拉良好的社會聲譽。

　　(四)財務分析 　　1.財務數據 　　從摩托羅拉近五年來的年報中的資產負債表、利潤分配表和現金流量表中選取出了對本次分析有用的數據(見表)，並將依據這些數據作進一步分析。

　　2.財務分析 　　根據對以上數據的計算，得出以下的一些財務統計結果(見表)。

年度20052OO4200320022001 主營業務收入增長率17.62％35.28％一1.14％一11.51％一17.56％ 主營業務毛利率31.97％33.069"032.40％32.619'025.58％ 資本回報率3.45％1.90％0.80％一1.04％一1.98％ 股權回報率7.63％2.94％1.87％一4.98％一6.09％ 債務比率D／(D+E)20.33％28.44％38.75％4.90％40.87％ 股息支付比率O.088318O40.25；81720.421268一0.14695一0.08995 股息收益率0.7l％0.93％1.14％1.85％1.07％ 股權超額回報率一2.Ol％一6.69％一7.77％一l4.62％一l5.73％ 資本超額回報率一4.86％一6.42％一7.52％一9.36％一l0.30％ 　　同時，根據摩托羅拉歷年的股價數據，和歷年的道瓊斯指數(摩托羅拉上市地點紐約證券交易所的指數)，得出歷年股價收益率和市場收益率的回歸如圖所示。

　　歷年股價收益率和市場收益率的回歸圖 　　由回歸得出的其它相關數據如表4。

　　3.競爭性分析 　　(1)股價及運營成本分析。

對於公司的Beta值、股權成本、債券成本、資本成本和R2的使用和分析，首先需要找到可比較的對象，通常可與本公司的相應數據進行比較。

在此，為了比較的方便，筆者選取了諾基亞作為其比較對象，藉此說明這些指標的經濟含義。

其中，諾基亞的相關數據計算過程已省略。

　　對比數據表 公司股權成本債務成本資本成本BetaR^2 諾基亞0.1225840.043550.1221051.609633530.216216666069805 摩托羅拉0.096370.043550.083191.065724440.187646009541155 　　從上表可以看出，摩托羅拉的股權成本和資本成本均低於諾基亞，這使得摩托羅拉在投資項目的選擇上，比諾基亞有更大的自由度。

同時摩托羅拉的Beta值和R2低於諾基亞，說明投資於摩托羅拉會面臨更小的風險，並且，在投資於摩托羅拉所面臨的風險中，來自於該企業自身的風險低於諾基亞，因此，摩托羅拉會成為投資者優先選擇的投資對象。

　　(2)運營狀況分析。

摩托羅拉的主營業務收入在近兩年取得了正增長，但是2005年比2004年有所下滑，主營業務毛利率在近幾年維持在一個較高的水平，稍有波動。

資本回報率和股權回報率都有不斷上升的趨勢。

　　(3)運營結果分析。

摩托羅拉的股權超額回報率和資本超額回報率均為負但是有不斷上升的趨勢，說明摩托羅拉近幾年在投資項目的選取上不如人意，但是有不斷的改觀。

股息支付比率由負到正，並且在近幾年不斷減少，說明公司在2003年前後相比，投資項目的選擇上比以前更加謹慎，再投資比率(再投資比率=1一股息支付比率)降低。

　　但是2003年以後獲得了較為滿意的投資項目，因而導致再投資比率逐年增加。

對於股東來說，股息收益率有不斷減少的趨勢。

　　財經網站的信息來自於上市公司所在的股市，相比其它互聯網信息更加具有權威性。

通過利用上市公司通過他們在金融網站上公開的信息，對他們的治理結構和財務狀況進行分析，有利於對他們的經營狀況有一個更加全面和深刻的把握，從競爭情報的角度來說，這也是進行競爭對手分析的一個重要的信息源和分析方法。

[編輯]相關條目 競爭對手分析論綱 波特競爭對手分析模型 競爭對手的成本分析 [編輯]參考文獻 ↑黃松才,劉定平,丁劍鷹.電力企業競爭對手分析[A].2005年全國電力營銷技術與管理研討會論文集[C].2005. ↑王明霞.戰略管理會計中價值鏈在競爭對手分析的應用[J].遼寧大學學報(哲學社會科學版),2004,32(3) ↑柯賢能.基於金融網站的競爭對手分析[J].情報科學,2007,25(4) ↑MOT：MotorohIne[EB／OL]．2OO6,7—31. 取自"https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E5%B7%A5%E5%85%B7" 本條目對我有幫助175 赏 MBA智库APP 扫一扫，下载MBA智库APP 分享到： 下载MBA智库，阅读全文 温馨提示 复制该内容请前往MBA智库App 立即前往App   如果您認為本條目還有待完善，需要補充新內容或修改錯誤內容，請編輯條目或投訴舉報。

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Youji(討論|貢獻)在2009年11月10日17:10發表 加了新的案例 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

Niu1920(討論|貢獻)在2009年11月11日10:10發表 很好很強大，非常的有益，謝謝 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

Ouyang1985(討論|貢獻)在2010年2月4日11:20發表 太帥了！很有深度！ 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

221.223.113.*在2010年4月21日13:40發表 真強大！ 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

218.242.239.*在2010年4月29日13:46發表 很不錯啊，學習了！謝謝分享~ 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

218.19.141.*在2010年5月23日05:19發表 看到這個網很激動,加油~ 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

AndyRong(討論|貢獻)在2010年7月29日03:00發表 GreatDocument! 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

121.34.164.*在2010年11月18日17:56發表 好東西，做記號 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

Shirleyge2008(討論|貢獻)在2011年7月21日11:22發表 激動ing 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

121.15.167.*在2011年10月28日10:23發表 i'velookingforit.now,igotit, 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

124.8.198.*在2012年12月28日23:33發表 謝謝哦，很好用 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

陈高(討論|貢獻)在2013年5月20日22:21發表 謝謝，很好，正在找這個資料 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

111.85.193.*在2013年10月19日22:13發表 Ouyang1985(討論|貢獻)在2010年2月4日11:20發表 太帥了！很有深度！ 你是怎麼寫的 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

112.91.189.*在2014年8月2日10:51發表 請問可否加個好友？ 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

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