不懂帶人, 你就做到死又留不住人: 行為科學教你量身打造 ... - 誠品

不懂帶人, 你就做到死又留不住人: 行為科學教你量身打造團隊的SOP使用手冊：實踐行為科學，打造專屬的SOP手冊，任何團隊都能高效運轉！日本行為科學第一人石田淳教你 ... 誠品線上 中文出版 商業財經 企業管理 不懂帶人,你就做到死又留不住人:行為科學教你量身打造團隊的SOP使用手冊 短期間で社員が育つ行動の教科書:現場で使える行動科学マネジメントの実践テキスト 作者 石田淳 出版社 大雁文化事業股份有限公司 商品描述 不懂帶人,你就做到死又留不住人:行為科學教你量身打造團隊的SOP使用手冊：實踐行為科學，打造專屬的SOP手冊，任何團隊都能高效運轉！日本行為科學第一人石田淳教你運用行 相關類別 企業管理 商業分析 科學管理 商業管理 企業分析 管理循環 定位分析 財經分析 企業定位 管理分析 內容簡介 內容簡介實踐行為科學，打造專屬的SOP手冊，任何團隊都能高效運轉！日本行為科學第一人石田淳教你運用行為科學，解決團隊永遠缺乏人才的惡性循環，讓插科打諢、不成材、不爽馬上辭職的員工，也能轉變成可用的優秀人才所有的公司企業永遠存在著人才問題……兩成的高績效員工，創造了公司八成的業績，其餘八成則是能力普通和打混的員工。

但你該做的不是努力尋找優秀人才，而是改變八成「後段班」員工的「行為」，讓他們蛻變成有能力的幹才。

新世代的員工跟你想的不一樣，具體的指導將成為留住人才的關鍵從「行為」著手，循序漸進，讓任何人都能做到「與成果息息相關的行為」。

運用行為科學，建立SOP，有效方法已獲日本3600家公司採用！行為科學的重點，是將焦點放在人的「行為」。

它是一種以數據為基礎，分析人類行為的科學管理方法。

無論是誰、在何時或何地使用，都能夠得到相同的結果！不要讓SOP淪為口號！工作有SOP，團隊合作就會輕鬆愉快又有效率工作現場需要的是「具體的行為指示」，語意不清的指示，不切實際的目標，只會讓團隊困惑，優秀人才離去讓團隊動起來，讓每個成員找到自己的定位，請立刻著手創建屬於自己團隊的工作手冊！◎分析高績效員工的具體行為，將之言語化◎要用八成員工都能理解的詞彙編寫工作手冊◎善用「數字化」和「視覺化」，讓所有人都能展開行動◎把「將工作分配給人」轉變成「將人分配給工作」◎一張表格，就能讓工作標準化◎打造每個人都能仿效的架構，讓高績效的行為不斷重複◎優先製作第一線工作現場的SOP手冊還在偷抄別人的SOP？還在編寫厚厚一本的工作手冊？最具體的解說、最清楚的舉例說明，讓你從零開始，完成立即可用、可執行，又適合自己團隊的SOP工作手冊！ 作者介紹 作者介紹■作者簡介石田淳石田淳WillPMInternational公司的代表董事總經理兼執行長。

社團法人行為科學管理研究所所長。

社團法人組織行為安全管理協會代表理事。

美國行為分析學會（ABAI,AssociationforBehaviorAnalysisInternational）會員。

日本行為分析學會會員。

日本筆會會員。

他用獨特的手法，將美國商業界中擁有卓越成效、以行為分析作為基礎的經營管理方式，改編成適用於日本人的「行為科學管理」。

現在從事諮詢工作，致力於將以行為分析為基礎的「績效管理（PerformanceManagement）」導入日本企業。

所指導的企業‧團體從數十人至數萬人規模的組織都有。

興趣是鐵人三項及馬拉松。

著有《不懂帶人，你就自己做到死！》、《漫畫圖解‧不懂帶人，你就自己做到死！》、《組織大幅改變的「最佳報酬」》（組織が大きく変わる「最高の報酬」）（日本能率協會管理中心）、《不用翻白眼，也能搞定職場天兵》、《組織行為安全管理》（組織行為セーフティマネジメント）（鑽石社）、《原來這樣做才有效：管理，從行為分析開始做起》等多本著作。

石田淳部落格：https:jun-ishida.com黃瑋瑋政治大學東方語文學系日語組畢業後，於日本國立神戶大學大學院取得文學研究科碩士學位。

曾在日本商社擔任董事長秘書，也曾在大學擔任日語兼任講師。

著有《台式入門日語50音》，譯作有《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》、《不敗的智慧》（如果出版）。

熱愛翻譯工作。

產品目錄 產品目錄序章人才中有八成是「普通的人、能力差的人」有超過七成的企業感到人力不足人才的「2：6：2法則」兩成高效能人士是怎樣的人？對六成普通人而言，「此處」是絆腳石注意兩成能力差的人所具有的發展性一個人「不會做事的原因」只有兩個無法持續下去的人需要習慣化「提升」後面八成人士的「能力」，解決人力不足的問題【專欄】新進員工「工作的理由」不一樣了第1章為何要聚焦在行為上？1.求職學生的疑問：「公司會確實教導我們嗎？」2.「原本是要教導」，卻淪為口號標語3.口號標語無法讓人付諸行動4.被上司關心「沒問題吧？」的年輕人，為何會辭職？5.所謂的「行為」是什麼？－－MORS法則6.實務現場需要的是「具體的行為指示」7.分解行為，讓每個人都能理解8.良好行為的積累，會產生良好的結果9.只有目標的話，會讓人不知所措10.只有「成功案例」的話，員工是學不來的11.將口號標語化為具體的行動12.為什麼工作手冊無法提升員工的能力【專欄】具體揭示絕對不可以做的「不良行為」第2章每個人都可以採取相同行為的「行為教科書」是什麼？1.回想一下小學的教科書2.使用八成人士都能理解的詞彙3.利用「數字化」和「視覺化」，讓所有人採取相同的行為4.把「將工作分配給人」轉變成「將人分配給工作」5.「行為教科書」一定要輕薄6.只要有一張表格，就可以讓工作標準化7.對於「應該採取的行為」，要搭建每個人都能仿效的架構8.從訂立一個小目標開始，循序前進9.先製作實務現場的「行為教科書」【專欄】「行為教科書」裡有家中和學校所教的基本事項第3章製作公司獨一無二的「行為教科書」──K糕餅公司的例子1.製作「行為教科書」的七個步驟2.K糕餅公司製作的「行為教科書」步驟1：觀察高能力員工的行為，並進行訪談步驟2：將高能力者的「五個思考歷程」架構化步驟3：萃取出高能力者的精確行為步驟4：組合高能力者的行為與思考，加之言語化步驟5：將高能力者的行為與思考腳本化步驟6：找出導致與成果無關之行為的具體原因，並改變這種環境步驟7：如同遊戲般反覆執行理想的行為，使之落實並習慣化【專欄】學習知識和戰略之前，要先學會「基本的基礎」第4章如何使用行為教科書1.對於抗拒「行為教科書」勢力的解決對策2.你是否以高效能人士的標準在思考呢？3.試著計算「接觸的次數」4.使用行為教科書之後，接觸的次數就會增加5.許多人誤以為自己「做得到」6.不會傷害「普通人」自尊心的提醒方式7.讓他們持續執行理想的行為8.利用強化刺激，將「無法持續」的事持續下去【專欄】教練式領導會讓八成人士感到「快要窒息」第5章正向且單純的一分鐘評價回饋1.設定許多「小目標」2.「藉由失敗使其成長」並不適用於普通人3.利用每天一分鐘的會議，讓良好行為習慣化4.具體說出「你做到○○了」，下屬就能實際感受到自己的成長5.將進步的歷程加入成長圖表中6.向渴望被認同的人說「謝謝」7.最有效且簡單的評價回饋是「給予稱讚」8.評價回饋最重要的是「即時」9.必須「即時稱讚」的兩個理由10.善用「感謝卡」等工具11.無論是誰都會心服口服的是「針對行為的評價回饋」12.評價回饋的盲點13.上司在評價回饋時，絕對不可以使用的語詞14.「之前已經講過了」，是沒意義的話15.只在員工剛進公司時舉辦研修，就沒有意義了16.研修活動要在上班時間內進行17.將研修內容「視覺化」18.管理幹部也要參加研修活動【專欄】為什麼稱讚下屬這麼困難呢？結語 商品規格 書名/ 不懂帶人,你就做到死又留不住人:行為科學教你量身打造團隊的SOP使用手冊 作者/ 石田淳 簡介/ 不懂帶人,你就做到死又留不住人:行為科學教你量身打造團隊的SOP使用手冊：實踐行為科學，打造專屬的SOP手冊，任何團隊都能高效運轉！日本行為科學第一人石田淳教你運用行 出版社/ 大雁文化事業股份有限公司 ISBN13/ 9789578567474 ISBN10/ 9578567472 EAN/ 9789578567474 誠品26碼/ 2681857691009 裝訂/ 平裝 頁數/ 248 語言/ 中文繁體 級別/ 無 尺寸/ 21X14.8CM 試閱文字 內文:序章人才中有八成是「普通的人、能力差的人」（摘錄） 一個人「不會做事的原因」只有兩個 高效能人士不需要被詳細地教導，也可以憑自己的感覺做出成績，然而其他八成人士如果沒有被教導的話，便無法做出成果。

一個人無法做出成果，只有兩個原因： 1.「不懂」做出成果的「方法」。

2.即使知道方法，也「無法持續」到成果出現。

首先，所謂「不懂方法」指的是什麼呢？以業務為例，就是「不懂商品的銷售方法」。

對此，本身是高效能人士的經營高層或管理幹部可能會這麼想：「不會有這種事吧？不就是說明商品的魅力，讓顧客購買而已嗎？銷售方法這麼基本的事，應該不會不懂吧？」 然而，他們真的就是不懂。

就算他們腦子裡懂，也不知道要採取什麼具體的行為才好，因此做不出成績。

另外，也常有「本人自以為懂，實際上卻不懂」的例子。

特別是在六成普通人當中，有很多都認為「自己懂銷售」，卻無法將東西賣出去。

這是因為他們表面上看起來有在跑業務，卻漏掉了與簽約成交息息相關的重要行為（精確行為）所引起的。

在這樣的情況下，你不應該有「因為下屬永遠都拿不出成績而心生厭煩」的想法。

原因是出在教導者這一方，請你務必瞭解「令人生厭的，是遲遲不教他們與成果息息相關的行為的自己」。

在不懂做事方法的下屬面前，你必須要先做的事，是分析拆解那些與成果相關的行為，並加以言語化，寫成淺顯易懂的文章，讓每個人都可以隨時利用。

這就是製作行為教科書所需的作業。

無法持續下去的人需要習慣化 有許多人的情況屬於「不會做事的原因」的第二種，「雖然知道做事的方法，卻無法持續下去」。

雖然知道銷售的方法，卻無法持續拜訪顧客，或是做後續追蹤直到有成果展現為止。

在某位知名創業家舉辦的研討會上，有八成以上的參加者在研討會結束後激動地說：「我聽了之後非常感動。

從今天開始一定會依照大師教導的方法去做。

」 然而，大部分人都是「從今天開始」變成「從明天開始」，不久後又變成「遲早有一天會開始」，真正會去做的人頂多只有一成左右，而能夠持續到有成果出現的人，可能還不到一％。

大多數的人都只有三分鐘熱度，並不容易養成一個新習慣。

但是，這並不代表做不到。

我剛考取駕照的時候，坐在駕駛座時都沒有繫安全帶。

因為這不但會把衣服壓扁，也會讓我覺得彆扭，不方便開車。

然而，在法律將繫安全帶變成義務之後，就算我不情願，也在實行過程中確實養成習慣，現在，我只要一坐上駕駛座，就會同時伸手拉安全帶過來。

坐在副駕駛座時，我也同樣會繫。

幾年後，就連坐在後座的人，也自然地會繫上安全帶了吧！ 所謂的習慣化，是將「認為非做不可的事」變成「不做的話會不舒服」，再變化成「不知不覺就去做了」。

因此，人在養成新習慣時，必須經過「行為改變」（behaviormodication）這種一點一滴變成習慣的過程。

使用行為教科書，上司就可以透過進行適當的評價回饋（feedback），巧妙地讓下屬的行為有所改變。

「提升」後面八成人士的「能力」，解決人力不足的問題 對於至目前為止那些「只做被交辦的事」、「記不得教過的事」、「毫無幹勁」等不值得期待的八成人士，必須想辦法提升他們的業績，才能夠彌補人力不足之處。

詳細內容在第1章之後再做說明。

首先要說明的是，為了讓他們提高營業額，你必須做的事並不是「喚起他們的幹勁」，而是做一本「行為教科書」。

這是一本將具體該採取怎樣的行為，才能夠順利進行工作並獲得成果的方法，加以標準化，不論是誰看了都會懂的簡易教科書。

任何人只要按照「行為教科書」中記載的事項去做，都可以採取相同的行為，也可以做出有一定水準的成果。

本書中載明了我對企業客戶所建議的「行為教科書的製作方法」。

我將配合企業規模及事業狀況，循序漸進地說明如何導入並活用經過多數企業證實有效的方法。

本書的構成如下，首先在第1章中舉出上司常有的誤解為例，來解釋為何必須聚焦在「行為」上。

第2章中概括敘述何謂「行為教科書」，讓你可以在自家公司描繪出製作的輪廓。

第3章中循著某公司製作行為教科書的步驟，來說明應該如何製作。

接著在第4章中解說「行為教科書」的導入方式和使用方法，最後在第5章中則描述，若要讓下屬實際感受到自己在使用「行為教科書」之後有所成長，所需要的評價回饋方法及研修的方式。

不要再感嘆人力不足，而是要及早改變想法，著手提升八成人士的能力！請注意，在你的公司中，具有價值的「發展性」就隱藏在這當中。

第1章為何要聚焦在行為上？（摘錄） 口號標語無法讓人付諸行動 某餐飲店的經營者對負責外場的某位工讀生感到焦躁。

因為那位工讀生不太機靈，要求他要注意「多看看顧客」，而他就真的只是看著顧客。

經營者所期望的是掌握每位顧客的狀況。

例如，有年長者來到店裡的話，希望店員機靈地注意年長者的移動步伐，慢慢地將他帶到方便入座的椅子座位區，而非榻榻米座位區。

不過，像這樣的要求，如果沒有用明確的言語表達出來的話，店員不會了解。

店員只會遵照工作手冊所規定的，「依照顧客來店的順序，先從視野良好的靠窗榻榻米座位區開始帶位」，搞不好還會認為「年長者喜歡坐榻榻米的座位」。

因此，你要做的並不是「要多看看顧客」、「要機靈一點」等這種很難理解的要求，而是具體教導他們所要採取的行為。

在我最近開始負責諮詢的一家企業裡，一直以來最常說的一句話是「要站在顧客的立場去傾聽」。

實際上，該企業在銷售手冊中也有一條寫著：「站在顧客的立場去傾聽。

」編寫手冊的人認為，如此一來現場人員就能夠據此行動。

但是，我訪談了現場的工作人員後，大部分的人都回答：「不知道要怎麼做才好。

」因為「站在顧客的立場去傾聽」這句話，是一個讓人似懂非懂，十分抽象的曖昧表達。

畢竟要站在除了自己以外的人的立場上，在物理學上是不可能做到的。

將不可能的事表現成好像可以做得到，是口號標語最可怕的地方。

所謂「要站在顧客的立場去傾聽」，具體上是要採取何種行為，必須要一步一步地給予指示。

例如，「要看著顧客的眼睛」、「一邊點頭」，同時傾聽，這些可以說是站在顧客立場的第一步吧！ 被上司關心「沒問題吧？」的年輕人，為何會辭職？ 在一家以網頁設計為發展主軸的企業裡，某部門的年輕員工接二連三地離職。

那位四十多歲的上司自認為對下屬做到無微不至的關心，因此覺得很受打擊。

這位上司的口頭禪是：「沒問題吧？」 不論是在做出新指示時、聽取期中報告時、一起外出時，或是在午餐時間及喝酒聚會時，他經常都會關心地問：「工作上沒問題吧？」「身體沒問題吧？」等等。

每次下屬都會精神抖擻地回答：「沒問題！」因此，他都很放心。

只是，當下屬被上司問到「沒問題吧？」的時候，幾乎沒有人會回答：「有問題。

」而且，「沒問題吧？」這句話本身非常曖昧含糊，面對這個問句，下屬不知道要如何提出自己不理解或是想要商量的事。

因此，只能獨自一人抱著問題而無法解決，最後失敗。

在這種情況下，當下屬被顧客責罵，或是看到上司表現出「因為你說沒問題，才交給你去做的……」的這種失望神情時，他在傷心之下就會閉上心扉，或是辭職不做了。

這位上司並不是缺少對下屬的關愛，甚至可以說是關愛滿溢。

然而，說得極端一點，這種關愛是不必要的。

上司與下屬之間並不需要「沒問題吧？」「沒問題！」等這種語意含糊的對話，而是上司必須提出能夠做出成果的指示，然後下屬實踐這個指示。

在職場上，只要能做到這一點，就足夠了。

所謂的「行為」是什麼？—MORS法則 本書所聚焦的「行為」究竟是什麼？ 以下所列舉的事情是「行為」嗎？請你試著思考看看。

‧銷售。

‧朝目標努力。

‧提高幹勁。

‧與同事溝通。

‧加深與下屬之間的情誼。

‧確實進行對話。

‧利用簡報進行說明。

在我鑽研的行為科學管理中，這些事都不被認為是所謂的行為。

因為我們無法對這些行為給予做得好或不好的評斷。

在行為科學管理中，是按照著「MORS法則」來定義行為。

這個法則又稱為「具體性法則」，由以下四個要素構成。

M=Measurable（可測量的） O=Observable（可觀察的） R=Reliable（可信賴的） S=Specific（明確的） 這四個要素中，只要欠缺任何一個，就不被認為是行為。

在製作行為教科書時，要依照MORS法則來達到徹底的具體化。

特別是「M=Measurable（可測量的）」十分重要。

你要盡可能地提出日期時間、期限、次數、金額等數字，來指示行為。

如此一來，你才能確實且公平地進行「做得好或不好」的評價。

在本公司負責諮詢的某行銷企業裡，有一項指示為「拜訪客戶時要很有精神地打招呼」。

可是，「很有精神」的表現會因人而異。

本公司的職員實際進行調查後發現，本人自認為是展露笑顏，但在他人眼中看起來卻像是在傻笑，或是本人自以為是精神抖擻地抬頭挺胸，卻被認為是態度傲慢，諸如此類的例子隨處可見。

因此，我們首先給予的建議是「拜訪客戶時，要用比平常大三倍的音量打招呼」。

光是這一點，就可以比其他競爭公司的負責人員，讓人留下更深刻的印象。

但是，有下述這個附帶條件：「當客戶正在講電話，或是在開會討論中的話，就只用比平常大半倍的音量。

」 事實上，兩成高效能人士平常就很自然地在做這樣的事。

說不定你也是如此。

視對方的情況來改變音量的大小是「理所當然」的吧！不過，若是你因此認為「這是每個人都做得到」的話，就大錯特錯了。

順帶一提，關於「平常的音量」、「三倍大的音量」、「半倍大的音量」，可以讓練習者在全體員工前發出聲音，來學習掌握音量的感覺。

此時，使用音量測試器也不失為一個好方法。

「用○唪（Phon，譯注，此為響度單位）」來進行數字化的話，音量會更加明確。

所有一切都要做到這種程度，是非常重要的。

敬請遵照MORS法則，給予下屬明確的基本準則。

實務現場需要的是「具體的行為指示」 我的外甥是大學生，在連鎖餐飲店打工了一段時日。

最近，跟他感情不錯的工讀夥伴辭職了，所有工作都落到他身上，讓他經常哀嘆自己很辛苦。

聽說他的工讀夥伴辭職的理由是：「店長只會罵人，從來不曾仔細給予工作上的教導」。

在連鎖餐飲店中，常常會有來自總部對於新菜單或顧客服務方式等的相關指示。

但店長對於這些項目，從來沒有仔細教導過，總是在下屬犯錯後再來責罵，聽說工讀夥伴對這樣的事心生厭煩。

或許店長是認為「責罵等於在教導」。

在過去的職場上，有許多關於「人要被罵過才會成長」或是「上司對下屬責罵，是因為愛之深，責之切」這類的認知。

可是，在未來的時代，「責罵」將會需要相當高超的技巧。

若不是太過亂來的事，本公司都會要求所服務的企業客戶不要使用「責罵」的方式。

因為這多半會與上司「希望下屬成長」的期望，產生截然不同的結果。

實際上，現在的年輕人一被責罵後就會心靈受創，也真的有放心不下的母親打電話到公司抗議的情況。

甚至有更嚴重的例子是，一狀告到勞動基準監督署，或是會有名為「調解人」的品行不良者來關切要錢。

「責罵」這個至今為止對上司而言理所當然的行為，之所以會演變成這麼大的問題，也許是被責罵的一方有「毫無理由就被責備」這種被害者意識吧！ 此時，你再去議論「有沒有理由」也於事無補。

在這樣的時代，「具體地指示出應該要採取的行為」是必要的。

例如，你已經明確地指示了「在今天中午之前要打三通約定拜訪客戶的電話」，下屬卻沒有採取行為的話，你就可以對他說：「○○○，你沒有做到。

」在考核評量時，你也可以給予扣分。

不過，若是你用「要積極地打電話」這種含糊的基準來下達指示的話，會如何呢？在上司眼裡是「沒有做到」，但是下屬或許自認為「有確實做到」。

如果你為此責罵下屬，只會讓他覺得自己「毫無理由就被責備」，對上司的情感更加惡化。

這麼一來，就會因為這些不必要的齟齬，讓工作無法順利進行。

在實務現場所需要的是「具體的行為指示」 第3章製作公司獨一無二的「行為教科書」（摘錄） 製作「行為教科書」的七個步驟 本章將針對行為教科書的製作方式做具體的說明。

要完成行為教科書，基本上要按照以下七個步驟來做。

不過，若是你要使用第2章提到的更簡化的一張紙內容，也是可以的。

我只是嘗試將最理想的型態全部表達出來，因此請不要認為這裡所寫出來的項目都是必要的，而覺得困難。

步驟1　觀察高能力員工的行為，並進行訪談 步驟2　將高能力者的「五個思考歷程」架構化 步驟3　萃取出高能力者的精確行為 步驟4　組合高能力者的行為與思考，將之言語化 步驟5　將高能力者的行為與思考腳本化 步驟6　找出導致與成果無關之行為的具體原因，並改變這種環境 步驟7　如同玩遊戲般反覆執行理想的行為，使之落實並習慣化 行為教科書並不是「製作好」就算完成了，還要進行運用，讓員工將理想的行為習慣化，並且實際做出成果。

本章所進行的步驟6和步驟7，比較接近行為教科書中「使用方式」的領域。

如同前述，行為教科書與嚴謹製作而成的企業工作手冊完全不同。

它並不以製作完成為滿足，在嘗試使用後，如果發現有應該修正的地方，就要立刻進行應對處理。

在剛開始的時候，或許必須要修正好幾次。

不過，透過這樣的修正作業，會讓你將工作分解得更明確，也更能正確地萃取出精確行為。

如此一來，就能淬鍊出精密度非常高的行為教科書，請保持自信繼續進行下去。

試閱文字 自序:不願意加班的年輕人越來越多，勞動人口也持續在減少當中。

雖然日本政府有推行「勞動方式改革」，但其理由不光是保障勞動者，也是強迫企業「要讓員工以世界基準的勞動方式來工作」。

最終原因是為了要確保稅收。

今後，日本的人口只會銳減，市場也只會持續萎縮。

如果企業不往世界去尋求市場的話，經濟只會走向衰退，這是顯而易見的事。

如果日本企業還是讓員工依照現在的勞動方式工作的話，將無法實現全球化的目標。

在國外，並沒有任勞任怨地加班的勞動者。

而且，在日本要留住員工也越來越困難，不可避免地需要聘用外國人士。

在這樣的趨勢下，「把工作分配給人」的做法，將成為企業最大的阻礙。

若是將工作標準化，「把人分配給工作」的話，不論是哪一國的人，都能夠勝任工作。

如此一來，每位員工的負擔減少，自然就不需要加班了。

日本的企業必須要轉變。

當然，大多數的人都明白一定要改變。

不只是改變勞動方式，為了要開發新市場，連商品及服務也需要改變，這是大家都心知肚明的事。

雖然心知肚明，然而這些正值壯年期的管理階層，面對這項課題卻仍然無法全心投入。

理由是因為培育下屬一事無法順利進行，無法將眼前堆積如山的工作交給下屬負責。

追根究柢，還是需要工作的標準化。

利用本書所寫的方法，正確地製作行為教科書的話，便可以將人與工作分開來。

也就是說，不論由誰來做這項工作，都可以創造收益。

雖然一開始多少要付出一些辛勞，一旦完成後，你將對自己變得如此輕鬆而感到訝異。

對於日本的企業與上班族，我提議要徹底地轉變。

這也許是一條艱辛的路程。

但是，我相信當日本人理解到「這真的有必要」時的專注力量。

你知道以前在日本高速公路休息站等處的洗手間是如何排隊的嗎？ 每個人各自站在每間廁所前，等待自己排的這間廁所裡的人開門出來。

在銀行的ATM及公共電話前排隊時也是如此，因此常常發生「明明是我比較早來排隊的……」這種懊悔自己排錯列的情況。

在歐美，採用結果公平的「叉子形排隊」則是一般常識。

得知這種排隊法的日本人，最初從一、兩人開始在日本嘗試叉子形排隊，立刻在瞬間普及開來，至今已被認為是理所當然的排隊方式了。

日本人有一種特性，那就是「如果要改變的話，馬上就會改變」。

我非常期待在勞動方式上也可以讓人見識到這樣的特性。

最佳賣點 最佳賣點:日本行為科學第一人石田淳 教你運用行為科學，解決團隊永遠缺乏人才的惡性循環， 讓插科打諢、不成材、不爽馬上辭職的員工，也能轉變成可用的優秀人才 活動 【春節不打烊】全站滿$2,500折$250