接二連三的收購之後，Coach 為什麼要把整個集團的名字改了？

一直以皮具著稱的 Coach 不再滿足於單一品牌業務了，它新的野心是成為「美國第一家現代奢侈集團」。

在一系列收購和整合後，76 歲的 Coach 也終於在改變公眾認知上走出了更直接的一步：改名。

10 月 11 日，Coach 集團發布公告表示，集團名稱將更改為 Tapestry, Inc.，其紐約證券交易所股份代號也將從原來的 COH 改為 TPR。

雖然這一變動到本月最後一天才會生效，但目前新版官網 www.tapestry.com已經上線。

官網首頁將 Coach、Kate Spade 和 Stuart Weitzman 三個品牌並置陳列，最上方的口號格外顯眼：Individual Expression，Collective Beauty（個性表達，統一美學）。

幫助 Coach 改名並負責全部品牌重塑事宜的是品牌諮詢公司 Carbone Smolan Agency。

他們將一張列有上千個名稱的名單依次剔除到 10 個，再檢查其合法性及該詞在全球關鍵市場的文化關聯。

最後選擇結果是 Tapestry，一個恐怕大多數人都很難馬上記住的詞。

Tapestry 的字面含義是「織錦」。

在接受《紐約時報》採訪時，Coach, Inc.執行長 Victor Luis 用一個比較詩意的說法解釋了這個新名字的含義：「這是對我們價值觀的一個恰如其分的比喻——各種獨特的色彩共同織就同一幅畫卷。

」

而在向中文媒體發布的通稿中， Luis 則表達得更為直接。

他認為 Coach 正處於公司重塑的關鍵時刻，「正從單一品牌的專業零 售商轉變為一家擁有高度情感連結、令人嚮往的多品牌公司」。

這些品牌需要「以各自獨特的定位來滿足不同消費者的時尚觸覺和情感需求」，但擁有「樂觀、包容和創新的共同價值觀」。

因此新名字也需要「在當下和未來都能反映這些價值觀，同時體現出我們團隊和品牌的多元文化。

」

換句話說，改名算是 Coach 對過去三年尋求多元增長機會的一次總結，也是它向多品牌集團轉型的正式宣告。

2015 年，Coach 以 5.74 億美元收購鞋履品牌 Stuart Weitzman。

今年 5 月，它又以 24 億美元收購競爭對手 Kate Spade。

但表達出如此野心的不止 Coach 一家。

今年 7 月，Michael Kors 以 12 億美元收購了 Jimmy Choo（有媒體報導稱 Coach 也參與了此次競購）。

Michael Kors CEO John Idol 當時向媒體表示，「我們的戰略是建立一家以國際時尚品牌為重點的奢侈品集團，收購 Jimmy Choo 僅僅只是開始。

」

為什麼美國很難誕生奢侈品集團？

奢侈品集團間的遊戲原本和美國沒什麼關係。

首先，如今的「奢侈品」和 1990 年代之前的「奢侈品」不完全是一個概念——後者是《華爾街日報》專欄作家 Christina Binkley 在《贏者通吃》（Winner Takes All）一書中提及的，「被認可的奢侈品公司很大程度上都有著歐洲血統。

它們大多是有上百年歷史的傳統手工坊，當人們意識到可以將創始人的名字品牌化，發掘出更多商業潛力時，就造就了如今的奢侈品業。

」

而前者，是一個資本層面上形成規模效益的龐大集團，和幾乎所有行業表現出來的發展趨勢一致：併購以實現多元化、抱團以增加市場話語權。

作為其他行業併購的熟練操作者，美國人在奢侈品行業遭受的挫折令人驚訝。

美國歷史上曾有過多次對標歐洲時裝屋、建立本土奢侈品集團的嘗試，但均以失敗告終。

2000 年，一家叫 Pegasus Apparel 的美國公司以私募基金先後收購 Miguel Adrover、Daryl K、Pamela Dennis、Judith Leiber 和 Angelea Amiri 等品牌。

一年後，這些品牌就被先後賣出， Pegasus Apparel 也被更名為 Leiber Group。

2012 年，Juicy Couture, Lucky Brand 和 Kate Spade 的母公司 Liz Claiborne 更名「Fifth & Pacific」，希望藉此傳達自身正向生活方式品牌集團轉型的信號。

但 2013 年底，它就先後賣掉了 Juicy Couture 和 Lucky Brand，並且在 2014 年把名字改回了 Kate Spade & Co.。

究其原因，從歐洲的經驗來看，一個奢侈品集團的誕生和全球化擴張，原本需要至少包含以下要素：

• 行業基礎上，有路易十六世及其財政大臣 Jean-Baptiste Colbert 這樣的「官方」建立森嚴的、自上而下的行業體系，設立時裝周日程、制定鼓勵高端時尚的政策法規；
  
• 品牌血統上，有歷史悠久、具有足夠精湛工藝和傳統的手工坊基礎；
  
• 資金來源上，有實力足夠雄厚的財團掌舵和運作；
• 市場需求上，有一個龐大的貴族/上流社會/富裕消費人群做支撐，並且能持續找到這樣一個群體；
  
• 產品類別上，不局限於成衣，也有高利潤率的配飾或美妝產品作為持續盈利和持續發展的保障；
  
• 在最為核心的設計能力上，有一套相對成熟的人才培養和創新體系，以保證源源不斷的創意供給，比如 LVMH 集團設立的 LVMH Prize。
  
  
  

更重要的是，奢侈品集團還必須懂得如何將這些創意轉化為高溢價生意。

「你得對風險有一個健康的認知，同時願意投資一些看上去相當冒險的決定。

它需要一個人們能夠自由實驗的環境，也需要足夠多的資金支持。

」FashionREDEF 策展人 Mindy Meissen 今年 7 月接受時尚媒體 Fashionista 採訪時曾如此表示。

相比之下，美國的商業土壤完全不同。

歐洲開始著手開發奢侈品業時，美國還沒有建國；雖然它也有手工藝傳統，但與歐洲環境中的那種井然有序和備受重視截然不同，並且很快在城市化和標準化的浪潮中受到衝擊；在富裕階級形成並有了投資品味和彰顯地位的時尚需求之時，歐洲時裝屋們也已及時開進美國市場，搶占了商機。

從商業精神來說，美國與歐洲相比也有兩點重要區別。

《紐約時報》專欄作者 Vanessa Friedman 曾談到，美國的創業精神往往高於對傳統的延續和保護，這意味著即使有哪個財團有實力把分散的品牌整合到一個集團，還得花更大風險更多資金幫它們建立品牌故事和認知。

企業管理方面，歐洲一些上市集團仍由家族運營，更願意從長遠考慮，而美國的投資人們則更短視。

此外，長久以來，美國更有空間的是大眾市場，更有優勢的是成熟的連鎖百貨體系。

時尚專欄作家葉琪崢曾在一篇分析相關議題的文章中談到，「美國的商業模式一向崇尚『3M』——即 Mass Marketing（大眾市場營銷）、Mass Production（大規模生產）及 Mass Sales（大規模銷售），歸根到底就是要有量，至於如何呈現給消費者，品牌當然不會提『Mass』（大眾）這個詞」。

從另一個層面來說，這也正解釋了 Coach 和 Michael Kors 這樣的輕奢品牌為什麼能首先在美國誕生。

它們通過營銷和門店管理塑造接近奢侈品體驗的形象，同時藉助大規模生產能力和零售渠道的直接管理壓低成本、提升毛利率。

根據葉琪崢提供的數據，幾個「輕奢」品牌的毛利率基本在 60% 左右，其中 Coach 比較高，可達到 70%。

相比之下，其它大眾市場價位的品牌，如 Nike 是 45%，而 Gap 只有 35%。

但一個眾所周知的問題是，從 2014 年達到頂峰後，Coach 和 Michael Kors 的輕奢故事就有點講不下去了。

品牌過曝，設計創新能力不如奢侈品，供應鏈速度又比不上快時尚。

更重要的是，支撐它們向上千萬人布道「輕奢概念」的百貨體系，因新技術和數字化的衝擊、租金的持續上漲以及自身業態老化等問題，也身陷囹圄。

是什麼改變了遊戲規則？

老生常談的說法是，危機也伴隨著轉機。

變化之下， Pegasus Apparel 和 Liz Claiborne 在 2000、2012 年沒能做成的事，反而開始有了一些機會。

最核心的是消費者認知的變化，它讓「奢侈」的定義產生了動搖。

Mindy Meissen 認為，「被人們視為卓越且充滿靈感的品牌，不再僅限於那些坐在價格金字塔最頂端的品牌——雖然這些品牌在二級市場上可能會被炒到高價。

『奢侈』這個詞的語境發生了變化，像 Supreme 這樣的美國公司也開始被列入其中。

」

曾經居高臨下的歐洲時裝屋們也正在受到衝擊，「贏者通吃」不再那麼有用了。

銷售渠道、信息渠道、定價策略、信息流通都已發生變化；市場潮流變得更加流動且不可預測；消費需求的快時尚化使得設計創新和創意變現變得更加緊迫，但也帶來更巨大的壓力——創意總監們在幾個頂尖品牌之間走馬燈式地流動，管理層們在更短暫的決策時間內則需要做出更多重大抉擇。

在 10 月 11 日上海時裝周舉行的「BoF 論道」論壇上，5 月剛從 Ralph Lauren 集團 CEO 位置離職的 Stefan Larsson 表示：「進入時尚行業的門檻變得前所未有的低，市場上的聲音越來越多，這使得許多細分市場和小眾品牌得到關注。

反過來說，大公司如果不能找回創業精神，不去了解市場到底發生了什麼、讓自己變得更靈活，就會把自己置於相當危險的境地。

」

Coach 能複製歐洲時裝屋們的輝煌嗎？

在一個急劇變化的市場裡，Coach 決定走一走時尚業發展的老路。

在大集團資本化階段，以 Bernard Arnault 為首的 LVMH 和以 François-Henri Pinault 為首的開雲早在數十年前就完成了首輪收購競賽，將最頂尖的品牌收入囊中。

LVMH 先後收購 Dior、Louis Vuitton、Céline 和 Givenchy；開雲先後收購 Gucci、Yves Saint Laurent、Alexander McQueen 和 Balenciaga。

Coach 在轉型中有一些做法顯然參照了歐洲時裝屋，比如對工藝、美學和紐約傳統的重新強調，對配飾產品線的重視，以及改名。

事實上，2013 年，開雲才經歷了集團歷史上的第五次更名，從「PPR」改為 「Kering」，以強調它從「零售&奢侈品」向「奢侈品&運動生活方式」的轉型。

但 Coach 顯然無意也不可能複製前者的輝煌，而是打算探索一種在美國市場沒有被驗證過的新模式：將一些雖然不算頂尖但仍屬中高端的個性品牌收歸旗下，賦予一個統一的美學原則；仍然強調「輕奢」時代的核心概念——性價比、品質和可及性，但用一個新的方式講故事——一個更接近奢侈品、同時也更接近都市年輕人的敘述方式。

我們在此前的報導中曾提及，美國的確存在少數擁有多個品牌的企業集團，其中最著名的是擁有 Tommy Hilfiger 和 Calvin Klein 的 PVH。

不過它們往往被視作時尚品牌，而不是奢侈品。

指導它們的與其說是統一的美學原則，不如說是供應鏈的合理化。

更名 Tapestry，是這個新思路的集中體現。

這個詞會讓人聯想到歐洲史或古老宮殿中的傳統裝飾，強調手工和工藝，但同時也更強調吸納性而非排他性。

「我在這個位子上，並不因為我是任何一個人的兒子。

」Coach, Inc.執行長 Victor Luis 在接受《紐約時報》採訪時說，「我們也不認為設計和生產必須限制在某個國家」。

「Tapestry 的意思是擁抱一切不同，無論種族、性別、性取向或是信仰，無論種類、渠道或地域。

」

這話不僅是說給消費者聽的，也是說給收購標的聽的。

Coach 不僅打算擴張產品線，也想擴充旗下品牌的豐富度。

Luis 反覆提及「一個總值達 800 億美元、極具吸引力並持續增長的全球高端手袋及配飾、鞋履及外套市場」，並且表示儘管現在所有品牌均在美國，未來也有計劃在歐洲和亞洲開展收購活動。

一個多品牌集團可能遇到什麼挑戰？

Coach 需要警惕的最大的問題，是如今時尚品牌集團化的操作門檻，同樣也降低了。

就收購本身而言，Coach 面臨的是一個競爭更激烈的市場。

如果想進入高端市場，它不僅要面對 LVMH 和開雲這種大財團的「補強型」收購，還要面對如狼似虎的私募基金——比如 2008 年收購 Moncler、今年 2 月收購以「髒球鞋」著稱的義大利奢侈品牌 Golden Goose Deluxe Brand、4 天前又注資 Supreme 的凱雷集團。

它甚至還要想想財力雄厚、尋求轉型的中國企業——山東如意集團去年 10 月收購 Maje、Sandro 母公司 SMCP，最近剛將其在巴黎上市；歌力思在 A 股上市後的一年多時間裡，已耗資近 8 億元連續收購了三個海外品牌，今年 8 月又收購了美國設計師品牌 Vivienne Tam。

雖然多品牌有利於對衝風險，但它對核心品牌也提出了更高的要求。

巴黎銀行證券部（Exane BNP Paribas）奢侈品部負責人 Luca Solca 在 2015 年接受《BoF 時裝商業評論》採訪時曾談到：「想建立這般龐大的集團企業，你必須有一家盈利高、發展健康強勁的公司作為集團核心。

任何一家奢侈品巨頭都有這麼一個超級品牌，比如開雲的 Gucci、LVMH 的 Louis Vuitton、歷峰的 Cartier。

」

「通過收購弱小品牌來建立集團企業並非明智之舉。

如果你的核心企業發展不夠強勁，只能分散注意力，亦無法為收購交易帶來附加值。

」

目前看來，新集團的核心品牌仍然是 Coach。

三年前發布轉型策略後，Coach 經過一段時間調整，從 2016 年 4 月開始銷售額回升。

2016 財年銷售額達到 44.92 億美元，按恆定匯率計算，上升了 9%。

根據 UBS 2016 年對手袋消費者的年度調查，人們對 Coach 的印象已經好轉，有 72% 持積極評價。

此外，客單價也有所提高：北美市場 55% 出售的手袋售價在 400 美元以上，兩年前，這個比例只有 30%。

但從另一方面來說，Coach 本身仍然面臨眾多需要解決問題：品牌主要營收仍然來自奧特萊斯；它仍然依賴手袋的銷售，而該品類的增長正在放緩。

2017 財年，銷售額有所下降，為 44.9 億美元。

雖然凈利潤增長了 28.2%，但這很大程度上是因為 Coach 大幅減少了促銷，並且撤掉了北美數百個百貨商場銷售點。

更不用說，擴展為多品牌集團後，不同品牌間如何發揮協同效應，各品牌自身是否存在問題、如何解決，以及，消費者是否能很快接受 Tapestry 這個新形象。

從目前社交媒體的反應來看，人們還不太適應這個 76 歲品牌改名。

路透社報導中提到了一位 Twitter 用戶的抱怨，「Coach 竟然和 Carole King 流行專輯同名了！這個糟糕的名字一點也不適合一家皮具製造商！」

在接受《紐約時報》採訪時， Victor Luis 解釋說他自己家裡就有這張專輯，但覺得重名影響不大，因為「年輕人應該都沒聽說過 Carole King。

」

更名消息公布後，截至發稿，Coach 集團的股價下跌了 2.67 %。