科層體制理論 - 關於愛，我是個小學生。 - 痞客邦

追求合理性和效率正是科層體制的二個優點。

科層體制的概念是一種理想型式，其特徵主要有七：(1)權威階層：即組織的結構要像金字塔 ... 關於愛，我是個小學生。

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Apr20Sat201905:50 科層體制理論 科層體制理論是一種以法定的權力為基礎，以實現「效率」和「合理性」為主要目標的組織學說。

主要代表人物為韋伯(MaxWeber,1864~1920)。

韋伯為德國人，他的學說溯源於羅馬天主教會的組織觀念，經工業革命的洗鍊乃逐漸形成，復經帕森斯(TalcottParsons)在一九四○年代的引介，開始廣泛影響現代社會的各種制度和組織，包括我國今天教育機關的組織型態。

韋伯曾從權力的觀點，說明科層體制的理想處。

韋伯認為權力的演變，可依歷史的進化分為傳統權力、超人權力、法定權力等三個階段。

在傳統權力階段，組織容易流於保守，無法適應環境的變遷。

在超人權力階段，組織容易流於獨裁專制或造成「人存政舉，人亡政息」之現象。

在法定權力階段，組織較為穩定，成員的權利可獲得保障，而且組織的權力亦可循法定的程序，和平地移轉。

法定的權力既遠比傳統權力和超人權力為佳，所以韋伯決定採用法定權力作為科層體制的基石。

韋伯認為只要依法行事，不要感情用事，組織必能以正確合理的決定，達成組織目標；組織能夠做正確合理的決定，則必能以較低的成本達成目標。

追求合理性和效率正是科層體制的二個優點。

科層體制的概念是一種理想型式，其特徵主要有七：(1)權威階層：即組織的結構要像金字塔般的型態，分層辦事，上一層級管理下一層級；(2)法規條例：即每個組織都應建立一致性的抽象法規系統，以規範組織的運作；(3)專職分工：即組織中所有的工作，均應有專職；(4)不講人情：即法規之前，一視同仁，任何的決定均要避免情感的衝動或個人的好惡；(5)書面案卷：即組織的所有活動、決定或法令等，均應書面化，以文字加以記錄；(6)支薪用人：即組織編制內人員領有一定的薪水，可以依年資、成就而陞遷；(7)資源控制：即組織的資源一旦自外在環境取得之後，資源的控制與分配便操在組織的行政與管理人員的手中。

科層體制的觀念雖然具有合理性和效率之優點，可是仍然受到許多組織理論學者的批評，其主要批評為：(1)忽視非正式組織的存在；(2)具有「科層化」和「專業化」之雙軌性質；(3)具有許多負面功能，諸如：權威階層可能導致上下屬之間的溝通障礙和衝突；法規條例可能養成成員消極被動、工作形式化、缺乏彈性；專職分工可能使成員覺得他們只是大機器中的小螺絲釘；不講人情可能造成成員關係的冷漠；支薪用人可能會造成年資比成就為更重要的加薪或升級因素。

「科層體制模式」係由巴瑞基(J.VictorBaldridge)等人發展而成。

巴瑞基等人認為學術的組織（學院和大學）和傳統的科層組織（政府機關、工業界），無論從目標、服務對象、技術、人員、環境關係等方面，兩者的特性都有很大的差異。

因此他們針對高等教育領域進行研究，提出了學術組織統治的三個模式，分別為科層體制模式、同僚模式、政治模式。

巴瑞基指出，大學和學院的下列八個特徵具有科層體制的色彩：(1)能力是派任職務的標準；(2)官員是派任的，而非選舉產生；(3)薪資是固定的，並由組織直接給付；(4)職務分級受到認可及尊重；(5)成員有終身事業的傾向，很少從事其他的工作；(6)生活的型態以組織為中心；(7)採用任期制來保障工作安全；(8)個人和組織的財產分開。

巴瑞基認為科層體制的因素涉及大學行政，最顯著的下列七項： 　　1.政府的許可(statecharter)：大學是由政府所許可設立的複雜組織，政府也逐漸增加對大學的控制能力。

　　2.正式的層級組織(formalhierarchy)：大學以職位和一套法規細則組成其正式層級組織，用來指明職位間的關係。

　　3.溝通管道(communicationchannels)：當許多學生和年輕教授有意見時，應經由正式的溝通管道加以表達。

　　4.權威關係(authorityrelations)：在大學裡，權威關係雖然常是模糊的、不確定的、容易改變的，但卻仍然存在著。

　　5.法規條例(rulesandregulations)：圖書館的規則、預算的指導方針、大學評議會的開會程序等，都是正式法規和條例系統的一部分，用來維持和控制著大學的各項工作。

　　6.人的處理(peopleprocessing)：科層體制的要素在處理人員方面尤其顯著，例如學生的註冊、成績登記、畢業資格以及數以千計其他例行事務，都是用來協助現代的大學，能夠有效管理學生。

　　7.決定歷程(decisionprocess)：由正式行政結構中負責任的官員，對例行性的決定作科層化的決定。

例如入學許可形式上授權學院院長負責，畢業程序由其他指定的官員擬訂，大學的研究政策依規定由官員監督，財務活動通常由財政單位以科層化方式處理。

依照韋伯的看法，科層體制官員所作的決定，應是一種最理想的決定，但是在大學組織具有不明確的特性下，科層體制模式的決定歷程可能難以完全適用。

故巴瑞基仍指出科層體制的典範(bureaucraticparadigm)具有下列五個缺點： 　　1.此模式告訴我們許多有關合法的、正式的權威，但卻很少言及以非合法的威脅、群眾運動、專家的評估報告，以及以情緒和感情傾向為基礎的權力。

　　2.此模式闡釋許多有關正式組織的「結構」(structure)，但卻很少提及機構中行動的動力歷程。

　　3.此模式處理某一特定時間內的正式結構，但卻沒有闡釋其他時間所發生的變化。

　　4.此模式只說明政策制定後如何最有效地實施，卻少談及有關政策規劃的形成過程。

　　5.此模式並沒有處理決策過程中，各種利益團體互相角力的政治現實。

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