加薪就能讓員工努力工作？激勵下屬的4 種方法 - 哈佛商業評論

很多企業每年都會進行一次人事考核，評估下屬的績效表現。

和下屬面談，評估他這一年來的表現，讓他明年也能幹勁十足地工作，這是一個重要的機會。

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和下屬面談，評估他這一年來的表現，讓他明年也能幹勁十足地工作，這是一個重要的機會。

雖然很多企業會進行年度人事考核，但會將考核結果反應到薪資的企業並不多。

很多企業就只是告訴下屬，「今年你很努力，明年也請繼續努力」而已。

如果工作表現真的很差，考核時還是會被訓斥，所以對下屬來說還是有一定程度的緊張感。

如果像職棒選手一樣，人事考核左右調薪結果時，那就有問題了。

我想讀者中，或許也有既是主管又是經營者的人。

如何設定薪資金額才能讓下屬積極主動工作？甚至在考核面談現場該如何和下屬溝通？我想不少人都有這種煩惱。

我想參考在外商公司上班的友人經驗等，思考「自行思考並付諸行動的下屬」這個問題，和人事考核的問題可能有什麼樣的關聯性。

1.加薪就可以讓下屬幹勁十足？如果你以為多付一些薪水就能讓下屬積極主動工作，就像是在馬前方吊著一根紅蘿蔔刺激牠前進一樣，那就要小心了。

如果你抱著這種想法，通常都不會有好結果。

事實上我常聽人感嘆明明給出高於期待的薪水，但下屬反而不工作了。

為什麼會發生這種事？這是因為身為主管的你對下屬有所「期待」。

付出高薪水的你，當然會「期待」下屬要因此努力工作做出成果。

當下屬感受到主管的這種「期待」時，依照性格不同，可以分成兩種反應。

性格原本就很積極的人，會把主管的「期待」當成「挑釁」，「搞什麼啊？你對我只有這種程度的『期待』嗎？別小看人了。

我一定要超出你的『期待』，讓你刮目相看」，揚言要做出讓主管驚訝的成果。

然後在瘋狂努力後獲得極佳的考核結果，很自豪地想「你看吧！」這也正是主管期待的結果。

然而會有這種反應的下屬，十人中頂多只有一人。

大多數人受人「期待」時，都會感到有壓力。

萬一不如他的期待怎麼辦？萬一我努力後還是不行呢？事先感到不安，於是工作變得很痛苦，心情沉重，提不起勁來，結果表現當然變差。

成為經營者或業績優異成為主管的人，很多人都是前者。

因此對於提供高薪這種「期待」，誤以為下屬或員工會和自己一樣奮發圖強，「交出超乎期待的成績」。

然而事實上大多數人都屬於後者，意志不堅強，抗壓性不高，一被人「期待」，就連原本應有的能力都發揮不出來。

如果下屬的性格屬前者，或許適合「用紅蘿蔔引誘馬兒」的做法，按成果表現支付薪資，讓他越來越努力。

不過如果性格屬於後者，「期待」他「要做出成果哦」，下屬可能會被壓垮。

要讓後者的人幹勁十足地工作，必須用其他方法。

光靠薪資多寡就想讓下屬積極主動工作，有點太自以為是了。

大多數意志不堅強的人，只要能領到手頭略顯寬裕的薪資就會「安心」。

「安心」是激發幹勁的基礎，不讓下屬安心很難讓他（這種性格的人）有幹勁，所以對意志不堅強的人來說，支付一定的薪資還是有其意義存在。

問題是身為主管的你會產生「既然付你薪水了，你就要認真工作啊！」的期待心理。

只要是成人，做好工作就是天經地義的事。

當然肩扛別人的期待並不有趣。

期待像是壓力，是工作不快樂的原因之一。

因此如果主管想提振下屬幹勁，與其靠薪水，不如注意平常溝通交流的方式。

平常就要敦促下屬對工作用心下工夫，增加「做不到」轉變成「做得到」的瞬間，讓下屬能樂在工作。

可以做到這種程度，意志不堅強的人也會積極面對工作。

薪資考核是主管心中最容易產生「期待」的時候，所以請大家務必小心。

考核時不要「期待」，平常和下屬溝通交流時也不要「期待」，把注意力放在下屬的用心工夫、努力、辛勞上，並記得要針對這些部分給予好評與認可。

2.如何評價新人？特別是主管如果用業績來考核新人的薪資，那一定會出事。

因為新人還沒辦法為公司賺錢。

一般來說在日本僱用一個員工，員工必須回饋1000萬日圓的營收。

新人幾乎不可能一開始就有這種成績，光要學會工作就已經使盡全力了，很難有業績。

工作約三年左右時，員工創造的業績一般都少於公司支付的薪資。

因此如果薪資反映業績，下屬將無法維生。

新人時期公司必須把培育的成本當成「投資」，支付他們能讓生活有些許餘裕的薪資。

新人很難用成果、業績評價，而且評價的點也必須要花點工夫。

第一年是不是很熱心地學習、記住工作呢？第二年是不是逐漸學會工作了呢？第三年是不是沒人指示也能夠完成自己的工作呢？也就是說，最好把評價的重點放在下屬內部累積了什麼，而不是業績。

如果希望下屬到第四年開始可以獨當一面後，能成為一個「自行思考並付諸行動的下屬」，為公司賺錢，最好就要把是否能培育出一個積極主動工作的下屬，作為考核時的評價基準。

如果我要培育下屬，也要負責考核時，在剛開始的階段我會對第一年的新人這麼說：「進入第二年後，你必須能完成某種程度的工作。

因此關鍵就在於第一年你能學會多少工作。

第一年反正就是確實記住所見所聞，請你記住這一點。

」一開始就把第一年應該注意的事告訴新人，讓他能想像自己第二年的樣子。

第二年、第三年也一樣。

「第三年時即使沒有我的指示，你也必須能完成工作。

所以第二年的今年，必須以你為主，實際動手完成並學會工作。

」「過了整整三年，一般來說你應該可以獨當一面了。

所以第三年的今年，目標就是即使沒有我的指示，你也能自己判斷並完成工作。

不懂的地方當然可以問我，但你必須經常以『如果主管不在』為前提工作。

」像這樣讓下屬想像一年後自己的成長狀況，以當年度自己大概應有的成長為目標去工作，這樣比較理想。

3.老鳥、資深員工的相處之道下屬比主管經驗更老道或更資深，也是現今常見的狀況。

此時必須給予下屬充分的尊重才行。

對這種人用命令口氣要求他「這樣做、那樣做」，可能讓他心理不愉快，影響幹勁。

對於資深員工最好用商量的態度，「讓他自己說」比較好。

「如果是○○的話，不用我說你也很了解這個行業了。

接下來推出什麼樣的企畫比較好呢？你能給我一些意見嗎？」溝通時採用產婆法（蘇格拉底教學法），資深員工大概會提出「那樣做如何」、「這樣做如何」之類的提案吧。

你只要虛心請教，「也可能有這種狀況，如果這樣你覺得該怎麼辦才好？」對方應該會給你許多意見吧。

最後再說「你的意見真是太有趣了！可以請你立刻著手處理嗎？」因為是他自己說出口的意見，他應該不會覺得厭煩，而是躍躍欲試。

考核時最好也用這樣的方式溝通。

你可以對他提問「今年的那件事，你的著眼點十分有趣耶」、「你認為明年業界會有什麼課題？」等，詢問他的想法，對他的想法表示興趣，再誘導他說得更多。

然後一邊他說，一邊思考該讓他做什麼工作，再針對那些工作請他提供意見。

最後再拜託他，「你的想法很有趣耶。

那麼明年可以請你務必接下這件事嗎？」因為是他自己說出口的意見，他應該也有意願想試試。

考核不是「對去年的工作論罪」的場合，希望大家把這個場合當成「銜接明年工作」的場合。

雖然考核時大家的注意力很容易被成果、結果等外在部分吸引，但我希望大家把考核當成一個思考的機會，今年的努力、辛苦、用心工夫得不到回報，是哪裡出了問題？明年又應該如何改善才能克服？如果考核讓下屬覺得有如上閻王殿受審，那麼本書提到的技巧也都無用武之地了。

4.決定薪資是個大問題活躍在成長可期的領域，如以網際網路為主戰場的公司等，付高薪給有能力的員工，以換取員工為公司賺大錢，是合理的做法。

「用高薪確保優秀人才」在這種成長領域有其合理性。

然而就算是這種成長可期的網路公司，也有後勤員工。

用成果主義要求後勤員工沒有任何意義，反而應該給出還算滿意的薪資，請他們認真工作。

所以用成果主義來決定這類型員工的薪資，並不合理。

當然這也會因業界而異。

例如食品業，人的胃就那麼大，某種新商品大賣時，通常就意味著其他商品的營業額大受影響。

像這種領域就要重視基本的人氣商品，同時因應味覺的變化推出新商品，以免失去「胃」的占有率。

這種業界全體不太會有大幅度的成長（因為胃的大小有限），所以也不容易導入成果主義。

說到底「成果主義」或許是未能充分理解人類心理時的膚淺想法。

拋越多餌就可以釣到越多魚的想法，有點把人類想得太簡單了。

狗狗也一樣，光用飼料就想改變牠的行為，結果很可能是狗吃完飼料就走了。

當眼前有誘餌時，注意力就被誘餌吸引了，完全忘記要得到誘餌的條件（要做那個、要做這個）。

就像是小孩子吵著說「給我買電玩！我會乖乖唸書的！」然後拿到電玩就把唸書這件事拋到九霄雲外，是一樣的道理。

用報酬想左右一個人，他的目光會被報酬吸引，注意力不會放在工作上。

這或許是生物共通的心理。

如果希望下屬努力工作，最好的方法就是讓下屬覺得工作本身很有趣。

用薪資左右下屬的做法，很難直接和激勵產生連結。

我想大家可以把薪資當成是讓生活有餘裕的「安心費用」。

所以當然必須支付能讓員工安心生活的最低限度金額。

但安心只是提高幹勁的基礎，並非幹勁本身。

提高幹勁應該採取薪資以外的其他方法。

我希望大家能了解這一點。

到目前為止本書告訴大家「不要給業績目標」、「不要要求下屬做出成果」，這些都是一般認為無理的要求，有些人可能會想「那根本不可能」、「不給出數值目標，下屬也不知道該多努力才好啊？」，這麼想也是理所當然。

因此接下來我想介紹另一種不給業績目標，卻能提升下屬挑戰意願的方法。

也就是有一點挑釁的方法。

「一年要拿下三件這種程度的案子，真是難如登天哦！」、「這件事至今還沒人能完成100件」。

先說出這種「看來根本不像是新人做得到的事」，然後再說「啊，這種要求根本是亂來，你把它忘了吧」，反而會讓下屬心中生起「我偷偷努力一下達成那個目標吧」的挑戰心理。

沒人期待我，也不覺得我做得到。

如果我真的做到了，那就太了不起了。

有這樣的課題時，人們就想挑戰看看。

心裡會想著反正失敗也沒損失，那就做做看吧。

什麼樣的形式出示的課題，會讓人們樂在其中呢？我們當然要好好利用這種心理。

年初開始部門被設定業績目標後，如果只是告訴大家「無論如何我們一定要達成這個目標」，好像是每個人的義務一樣，大家只會變得心情沉重。

「唉，能達成這個目標真的很厲害，但不可能吧……」如果身為主管的你這麼「唸唸有詞」，聽到的下屬就會想挑戰看看。

所以主管不是給下屬業績目標，而是提出一道讓他們覺得有挑戰價值的「牆」。

此時就算無法達成那個「不合理的目標」，應該也可以得到不俗的成果，讓人覺得還好有去挑戰吧。

書名：給主管的教科書：教你從新人報到第一天開始，帶出自行思考並付諸行動的下屬作者：篠原信出版社：商周出版出版日期：2021年4月 HBR好讀HBRCCBookDigest《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部摘錄精選商管新書。

本篇文章主題領導之人員管理追蹤主題更多關聯主題:人事政策｜激勵員工 延伸閱讀 「不容妥協」是企業成功的唯一關鍵！ 明星員工才辭職，就有人想跟著跑，怎麼辦？ 言不及義的「精英」是組織之瘤 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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