以自然農法黑豆製醬油、邀飲食專家品評風味——御鼎興 - 社企流

御鼎興是第三屆社企流iLab 育成計畫的參與團隊之一，他們除了堅持以手工柴燒與古法釀造的方式製作醬油，還著眼於醬油文化與食農教育的推廣，希望醬油 ... SkiptoContentSkiptoNavigation mobilemenu 社企流|華文界最具影響力的社會企業平台 searchbox 繁 简 En Facebook Moreoptions PhotoCredit:御鼎興粉絲專頁 以自然農法黑豆製醬油、邀飲食專家品評風味——御鼎興：醬油也能成精品，發揚在地產業價值 創業食農社區案例 2021.12.20 FacebookLike GooglePlusOne 瀏覽次數： 御鼎興是第三屆社企流iLab育成計畫的參與團隊之一，他們除了堅持以手工柴燒與古法釀造的方式製作醬油，還著眼於醬油文化與食農教育的推廣，希望醬油未來能成為品味生活的一種格調。

自2014年起，社企流啟動 iLab育成計畫，致力於成為社會創新創業者的成長引擎，至今已支持200+創業團隊以商業啟動更多、更深遠的社會影響力，計畫期間已創造超過18萬位受益者、合作團隊總募集資金也超過1億台幣。

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社企流／文：蘇郁晴 你知道透過不同的料理方式做出的佳餚，需要的醬油也會有所不同嗎？正因大眾普遍不了解醬油如葡萄酒一樣，因其製造方式的不同，擁有各自獨特的風味，所以每當前往超市採購時，常會以物美價廉作為選擇標準，因此醬油品牌「御鼎興」希望能讓大家看見此產業的價值。

在緊鄰濁水溪的雲林西螺鎮飄香60年的御鼎興，一直以來堅持手工柴燒、古法釀造、不加入化學添加物，每次製醬都需經過16道繁雜程序，就為讓消費者在吃得健康的同時，也能品嚐到醬油的醇厚風味。

雖然御鼎興已邁入花甲之年，但在第三代製醬人謝宜澂、謝宜哲的悉心經營下，整個品牌從裡到外煥然一新，除了調整原料、配方、以及視覺形象外，兩兄弟還不甘願只做個醬油品牌，他們攜手農民與醬油同業辦活動、推禮盒，希望透過自己的影響力，重振社區活力、並向外溝通傳統醬油產業的價值。

​堅持手工釀造、使用本土黑豆，讓60歲的御鼎興與眾不同 重塑品牌形象與產品的原因，要從謝宜澂、謝宜哲返鄉接手醬油事業那天說起。

當兄弟兩人開始著手準備接班時，發現父親謝裕讀過去在訂定產品價格時，只計算原料成本，其他如人力、器具等成本都沒納入，所以一支純手工釀造的醬油只賣50元，兄弟皆認為價格必須提高。

但在討論價格訂定的過程中，兩代卻持有不同意見。

「爸爸是屬於守舊的一派、哥哥是創新的一派。

」謝宜哲說，當時謝宜澂認為手工釀造醬油製程繁複、風味獨特，可讓大眾認識其價值、進而願意以更高的價格購買；但謝裕讀卻擔心，產品提高售價恐難以讓消費者買單。

父親的擔心，背後來自多數人在選醬油時物美價廉的考量。

如何提升醬油的價值、促進大眾的認知，便是兩兄弟重塑品牌形象的一大重心。

因此，他們開始透過社群管道介紹醬油的不同風味與用途；同時也籌辦各式體驗活動，步步向外溝通手工柴燒醬油的價值。

為了使品牌更年輕、奪人注目，謝宜澂、謝宜哲也請設計師重新設計logo與產品包裝。

「現在的包裝上，斗大的『御鼎興』3個字清晰可見，消費者在選購醬油時，一眼就能看見我們的產品。

」謝宜哲自豪地說。

此外，兄弟倆也推出不同系列的醬油，其中最醒目的分別為「御鼎興經典系列」以及「濁水琥珀」。

經典系列依據消費者的不同使用情境，換上不同顏色的包裝，例如紅色包裝的醬油適合用來炒菜或當沾醬；藍色包裝醬油適合紅燒或三杯。

「這能降低消費者的使用門檻，讓他們看了顏色就知道該如何使用。

」謝宜哲解釋；濁水琥珀系列則完全使用珍貴的台灣無毒黑豆釀造，從源頭開始就富含滿滿的台灣味、口感也相較其他以進口黃豆製造的醬油甘醇，「我們希望能透過使用台灣本土原料，支持在地友善耕作的小農，未來也計劃將所有的產品都使用台灣黑豆。

」謝宜哲表示。

​醬油Ｘ在地物產端上桌，拉近生產與消費的距離 重整御鼎興品牌形象的同時，謝宜澂與謝宜哲也看見，家鄉青年紛紛離鄉工作、傳統產業逐漸沒落等問題，因此希望為社區注入新活水。

「我發現西螺的在地小農普遍對自己的產品沒有自信，所以希望可以透過辦理活動，讓他們知道在鄉村工作的價值、進而吸引更多青年返鄉。

」謝宜哲說。

2017年，兄弟倆人開辦「飛雀餐桌行動」，透過品嚐創意醬油家常料理，讓參與者可以在輕鬆的氛圍下，深入認識雲林在地作物與醬油產業。

在活動的一開始，他們會帶著參與者參觀御鼎興醬廠，透過五感了解醬油的製程；接著謝宜澂會端上一道道使用在地作物製作的醬油料理，如以醬油、奶油乳酪、當季食材製作的義式手拿麵包，或是包進整顆地瓜的醬油磅蛋糕等，並一一說菜給大家聽；最後，每一位提供作物的生產者每人有5分鐘的時間，向參與者簡介自己的生產理念。

待大家享用完料理後，餐桌場地就會搖身變成餐桌市集，參與者可以直接在此購買雲林在地作物與產品。

飛雀餐桌行動至今已開辦超過100場，每次報名表單開放不到10分鐘，就會立即額滿。

這場以醬油為橋樑，連結生產者與消費者的餐桌，帶給3方豐碩的成果。

「對生產者來說，看見消費者因為認同他們的理念購買作物，使他們對自己更有自信；對消費者來說，他們也能透過這個平台，了解產品的價值、並學習如何挑選好的產品。

」謝宜哲說。

​2021年，御鼎興更聯合台灣其他4間傳統醬廠，包括彰化社頭「新和春」、雲林斗六「萬豐」、台中東勢「美東」、以及雲林土庫「日新」，推出一款吃得到台灣風土的「島國純釀聯名禮盒」。

5間醬廠皆拿出自己最得意的黑豆醬油，包進充滿台灣風情的禮盒中。

「消費者普遍不了解不同的醬油搭配不同的料理，會有不一樣的風味，所以通常只會購買價格低的品項。

」謝宜哲說，由於大眾對於家用醬油的認知，多停留在煮菜時的調味功能，但其實傳統手工釀造的醬油是能夠提升生活品質、增進土地與人體健康的。

「這款島國純釀聯名禮盒讓消費者有機會一次品嚐5種風味，當他們感受到醬油在不同的環境、製程、原料等釀造下所產生的差異時，就能體會到風土的價值。

」他解釋。

​讓醬油成為值得細細品味的產品 沒有企業經營經驗的謝宜澂與謝宜哲，2021年加入社企流iLab加速器計畫，希望透過同時聚焦社會影響力與商業發展的成長課程與策略輔導，為他們奠定經營公司的基礎、並擬定未來的成長策略，使御鼎興能永續經營下去。

謝宜哲表示，當初看見這個計畫非常興奮，雖然參與的過程很辛苦，但很慶幸自己沒有放棄。

「因為以目前的結果來看，加速器計畫真的帶給我很多商業策略、營運與財務面的觀念，尤其是在課程結束後，還有導師一起討論公司內部的狀況、擁有實際演練的機會。

」 在策略輔導的過程中，3位業界導師陪伴御鼎興討論如何兼顧事業發展與社會影響力、如何從經營數據中找出事業成長動能等，讓謝宜哲在計畫的尾聲直呼：「太神奇了！這半年下來有種茅塞頓開的感覺。

」由於謝宜哲過去太過繁忙、沒有時間與心力計算生產成本，通常只看營業額，在導師的陪伴下他們才發現目前有些產品其實是在賠錢的。

「現在的我們，已經開始針對財務面做一些修正，目的是要讓帳務可以更一目瞭然。

」謝宜哲分享。

未來3年內，御鼎興在支持自然農法、以及推廣醬油產業上，將推出兩個全新計畫，分別是「勇氣雜糧」，採用自然農法種出的黑豆，製作一瓶單價較高、但更加友善土地與人體健康的醬油；以及「醬油品評」，邀請咖啡師、美食家、品酒師、品茶師、廚師5位專家，品嚐不同醬油、並為此製作風味輪，希望未來醬油能像歐洲的橄欖油一樣，只要人們看到不同的品項，就能知道該用什麼樣的料理方式。

「未來可能會有一個新的職業稱為『侍醬師』，負責告訴食物設計師不同的醬油會呈現什麼樣的風味，適合用在什麼料理上。

」謝宜哲說。

接班御鼎興約4年的第三代兄弟倆，揉合手工釀造醬油的傳統製法、以及欲讓在地物產與同業被看見的心，使御鼎興早已不只是一個普通的醬油品牌，「我不只要自己好，也希望家鄉、身邊的人都好。

」謝宜哲一句話，道出他們日夜忙於釀造醬油、準備活動、發想新計畫，卻仍樂此不疲的理由。

核稿編輯：李沂霖 自2014年起，社企流啟動 iLab育成計畫，致力於成為社會創新創業者的成長引擎，至今已支持200+創業團隊以商業啟動更多、更深遠的社會影響力，計畫期間已創造超過18萬位受益者、合作團隊總募集資金也超過1億台幣。

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>>> 了解更多iLab育成計畫 >>> 追蹤iLabMedium 延伸閱讀 >> 創生之路走了10年，下一步往哪去？甘樂文創林峻丞：盼讓全台社區都能永續經營 >> 苦茶樹園中的文化復興——「茶籽堂」拾起土地上的美好，盼讓台灣文化驕傲地站上世界舞台 >> 深化旅行的意義！「島內散步」不帶走馬看花的導覽，更為企業設計獨特的在地化旅程 個人如何回應趨勢，成為掌握國際脈動的職場人才？組織如何注入永續思維，打造兼顧獲利與社會影響力的經營法則？即刻閱讀《全民的ESG入門課——跟大師學企業倫理，掌握永續趨勢》專題，從不同產業領導者及企業代表身上，一探各行各業的成功之道。

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自2014年起，社企流啟動iLab育成計畫，致力於成為社會創新創業者的成長引擎，至今已支持逾100位創業者以商業啟動更多、更深遠的社會影響力，計畫期間已創造超過18萬位受益者、合作團隊總募集資金也超過1億台幣。

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透過6個月的在職人才培育計畫，計畫學員可以獲得4大服務，包括建立人才必備技能與思維的「培育課程」、解決組織實務面挑戰的「行動專案」、協助學員探索影響力職涯的「職涯導師」，與一同相聚交流的「社群活動」，讓學員不須離開崗位，也能兼具深度與廣度地認識社會創新領域、發展影響力職涯！ 社企流／文：黃維萱、陳美儀 School28校長李吉仁教授曾在社企流的專訪中提到，在社會創新組織工作的人才，擁有更多機會，能面對困難、複雜的情境，長出相應的能力，是一座「天然的修練場」。

在10月的社會創新課程中，School28邀請若水國際執行長陳潔如、甘樂文創創辦人林峻丞、黑暗對話董事長陳旋旋3位社會創新組織領導人，由School28副校長暨活水影響力投資總經理陳一強主持，與學員分享組織經營歷程；並透過情境出題，與學員共同探討實作心法。

踏入影響力職涯的初心，資深從業者第一線分享 黑暗對話董事長陳旋旋分享，自己原先是在科技業工作，後來因孩子意外成為視障者，就此踏入社會創新創業的行列，於2011年創辦黑暗對話社會企業，雇用視障者擔任培訓師開設工作坊，讓參與者在黑暗中進行體驗學習，一方面培養視障者信心與自立能力、另一方面也讓大眾更能平等地理解、對待視障者。

回顧經營黑暗對話的過程所面臨的挑戰，陳旋旋表示，首先是要放下「視障者就是需要明眼人幫助」的預設立場，從不同的角度放大視障者的優勢；第二個困難點則是經營層面，陳旋旋坦言組織前4年都虧損，近兩年還碰上新冠肺炎疫情影響，使得組織得持續思考合適的商業模式。

（同場加映：在黑暗中才能聽見真心——「黑暗對話」開辦音樂會、廚藝秀等服務，為視障者尋得多元職涯） 甘樂文創創辦人林峻丞表示，自己最早是從事電視產業，後來回到家鄉三峽接手家族的肥皂事業。

當時的林峻丞觀察到三峽城鄉差距、高風險青少年、特色產業逐漸沒落等問題感到惋惜，決心改善家鄉困境，因而成立了甘樂文創，希望透過新的模式與支持系統，振興三峽地區特色產業、陪伴弱勢少年，並且帶動整個社區。

談及組織成長遇到的挑戰，林峻丞打了一個比方：「若以植物來比喻，甘樂並不是一個從幼苗就精心雕琢而培養出的植栽，更像是一個野生的植物。

」10年來，無論是建立小草書屋、發展禾乃川豆製品事業，甘樂文創一路摸索，逐漸成長茁壯至今。

「而最感動的，莫過於看到孩子的改變。

」林峻丞滿懷感恩地分享，今年由甘樂陪伴的孩子中，有一位考取了第一志願，他們特地放鞭炮慶祝，共同見證孩子生命的轉變。

（同場加映：創生之路走了10年，下一步往哪去？甘樂文創林峻丞：盼讓全台社區都能永續經營） 若水國際的陳潔如則是在成為母親之後，開始對於生命有更深一層的思索，盼能結合自身的資通訊專業於工作中發揮社會影響力，於是加入了若水國際，擔任執行長的角色。

當若水國際從創投領域轉戰台灣身障產業，誓言要在雲端產業裡，找到身障者的就業機會。

陳潔如一肩扛下了這項「不可能的任務」，在營建產業中找到獨特的市場定位，訓練身障夥伴提供BIM（BuildingInformationModeling）技術服務，為工程建立3D模型。

2018年起更進一步訓練身障夥伴成為「AI標註師」處理電腦視覺數據，提供AI人工智慧學習的基礎資料。

從職務設計到團隊建立，陳潔如表示，如何找到合適的商業模式、如何領導一個由身障者與非身障者共同組成的團隊等大哉問，都是這一路走來的挑戰。

然而，最大的成就感也是從挑戰而來，陳潔如提及，曾有一名身障夥伴，從在家待業，到成為若水第一批身障工作夥伴；從視訊會議不願打開鏡頭，到如今現身到公司開會，夥伴的種種轉變都讓陳潔如為之動容，更是支持她在此職涯中持續前進的動力。

（同場加映：台灣社企先鋒的10年蛻變：「若水」從創投轉戰第一線，用AI和雲端開創身障就業的新紀元） 3大社會創新組織的真實決策點，若你是組織領導人會怎麼做？ 課程緊接著來到下半場，3位社會創新組織領導人各自出題，分享一個組織內部曾經歷的重大實務議題，最後交由學員分組討論、提出解題思路，並由領導人現身說法、給予點評。

情境一： 身為若水國際執行長，當你接到一筆足以達到年度營業額目標的大單，在6成身障員工基礎上，即便透過教育訓練以及流程再設計，仍無法在要求期限內快速擴增產能。

眼下達成此業績目標最快的方式，即是大量雇用非身障者，然而此舉卻違背若水成立的初衷。

你是否會接下這張即將成案的訂單？ 面對商業面與社會面的價值辯證，兩組學員不約而同皆選擇接下訂單，「這筆案子牽動著公司未來兩三年的現金流，若是沒有收入，將更無法達成若水成立的初衷。

」學員指出，對此，他們也提出補足人力的招募及訓練發展策略、工作流程拆解優化，以及與委託廠商協力之方案等。

最終，陳潔如揭曉當時的決定：「我們沒有接這個客戶。

」 她說明，每一年若水在經營上，都會針對商業營運和身障就業，設定公司想要達成的具體目標。

陳潔如思考：「身障者比例維持6成的目標，是每個月皆要如此，還是作為一個北極星？我們決定把目標放心上，但落地時有彈性。

」 她分享，在社會企業經營實務上，商業面和社會面目標間的平衡並非絕對的、靜止的，而是一個動態平衡的過程。

透過審慎評估產業環境與客戶樣態後，陳潔如發現貿然接單的成功機率不高，因此轉而透過尋找其他市場的切入角度，並用系統性的方式擴增團隊產能，並致力整合身障和非身障者成為專業團隊，讓若水越來越上軌道。

而後，陳潔如再度找上先前婉拒接單的客戶，坦言當時的困境與現今進化的能力。

後來，該客戶決定與若水合作，且這份合作關係維持至今。

聽完陳潔如的分享，學員皆相當訝異於當時陳潔如推辭那張大單的決定，同時也學習到，首要先評估組織的目標與能力，放棄眼下機會也是一種策略，而隨組織成長，未來還是能獲得更多機會。

情境二： 2020年初，疫情衝擊了一直以實體課程為主的黑暗對話，請試想此刻帶領黑暗對話團隊的你，在這段入不敷出的時期，將採取何種方法，確保公司未來1-2年的現金流無虞？在疫情急速改變消費市場樣貌的此刻，你又將如何發展、評估合適的業務轉型機會，守住黑暗對話的社會使命和相對應的營收需求？ 面對此困境，學員紛紛拋出了線上課程開發、群眾募資預售、異業合作等增加現金流的創新方案，然而針對學員的解方，陳旋旋坦白地回應，其實學員提出的建議，都曾是黑暗對話的方案選項。

然而，考量開發產品需要投入時間與資源，除非保證有效，否則現階段應盡量減少支出。

「現在是口渴的時候，會威脅生命，你不能想著要養一頭牛，等牛奶擠出來才喝。

」因此，黑暗對話採取的作法是，用最有效的方式讓組織止渴——向投資人以及政府貸款，並且尋找政府的紓困計畫補貼員工薪資。

學員分享，陳旋旋的提醒相當實際，當組織面對財務衝擊，首要之務是用最高效的方式止渴，才能挺過最艱困的時刻。

情境三： 當組織成立滿10年，隨著業務擴大、人員增聘，事業經營管理的複雜性增加，當前的組織面臨部門間缺乏綜效、權責重疊等挑戰。

身為甘樂文創執行長的你，是否應在此時啟動組織重組計畫？而部門重組後，關鍵的營運總監人選，又該從內部遴選還是從外部聘用？ 面對牽動著組織下一個10年的關鍵議題，學員一致認同應進行組織重組，並提出以「小規模內部驗證」測試可行性，以及過程中應持續溝通組織願景與文化等方案；至於營運總監人選，學員則建議透過內部遴選，較能適應組織型態，且認同組織願景價值。

「發生了！我們開始做組織整併。

」林峻丞分享甘樂文創組織調整計畫的歷程，從2021年2月起，甘樂文創整併了餐飲以及旅宿的事業，並從組織外找此部門的管理者；同時，專案與行銷部門也進行整併，並由原本的專案經理擔任營運總監；接著，考量各部門間需要一個角色擔任溝通潤滑劑，因此原本的行銷總監調被賦予特助的任務。

此外，甘樂也導入OKR，取代原有的KPI績效管理模式，讓組織的管理更有彈性。

經林峻丞的說明後，學員對於「組織規模越大越要回到初心」深感認同，也感受到為夥伴打造有安全感的職場環境之重要性。

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