職能分析的方法與選擇 - 經濟部人才快訊

職能分析的方法與選擇 ; 一般調查法. 得懷(Delphi)術 ; 內涵. 透過郵寄或面交問卷、或訪談、大規模蒐集資料。

步驟包含：(1)選取對象；(2)發展問卷或問題；( ... 2011-04-28 職能分析的方法與選擇 職能為職場成功執行工作角色所需的知識、技能。

職能模式(competencymodel)則是某一產業或職業所需職能的組合，每個職能模式內含職能數量與類型，係依職業本質、複雜度和所在場所的文化與價值觀而定。

職能標準與檢定制度被導引職業教育與訓練機構、方案乃至職場學習和人才的認可與認證，美國的能力(或職能)本位教育與訓練(competency-basededucationandtraining,CBET)著重培養員工職能，強調員工職能的進展，CBET的發展依序是職能的「分析」、職能「標準化」、職能本位「教育與訓練」、以及職能的「檢定」。

發展職能模式架構，包含6個步驟：(1)蒐集背景資訊、(2)發展職能模式架構草案、(3)從產業代表蒐集回饋、(4)修正職能模式架構、(5)效化職能模式架構、(6)完成模式架構。

以下為常用的3類9種職能分析方法與選用考量： 表1.訪談類職能分析法 一般訪談法職能訪談法重要事件法 內涵非結構或半結構化訪談：(1)準備激發性問題；(2)選取和聯絡受訪者；(3)依需要訓練訪談者。

結構化訪談：(1)根據非結構化訪談結果，準備訪談程序；(2)預試小規模的訪談程序；(3)選取和聯絡受訪者；(4)選取和訓練訪談者。

(5)進行和分析訪談。

和一般訪談法的區別在於本法訪談對象以待分析職位之工作人員和/或其直屬主管為限。

主要訪談受訪者的職務說明、工作活動、工作職責，並釐清職責之間的關係及各項職責的能力。

訪談所有受訪者後，職能需整理成8-12個領域，並加以命名。

由受訪者回顧工作中造成成功或不成功後果的重要事件(情境和因素等)。

所有的訪談結果都需加以記錄和解釋，只有名稱與能力內容一致及能有效描述行為表現的職能才可被接受。

優缺點可獲得有品質的深入資訊，但常費時、昂貴(尤其受訪者分散)。

程序簡單、徹底，但費時，也可能昂貴。

能獲得真實資料、產出成功表現的屬性，但可能漏失例行且必要的屬性、昂貴、及可能過於主觀。

表2.調查類職能分析法 一般調查法得懷(Delphi)術 內涵透過郵寄或面交問卷、或訪談、大規模蒐集資料。

步驟包含：(1)選取對象；(2)發展問卷或問題；(3)實施調查；(4)進行催收；(5)分析調查結果。

根據取樣規準，選取專家，請其填答數回合的郵寄問卷，第二回合後的問卷附有上一回合填答意見的摘要，參與者因而可在沒討論、辯論和公開衝突的情況下，也能因知道相互之間的意見而逐漸得到共識。

本法通常需費時45天以上，參與者需善於文字溝通和有高度參與動機。

優缺點可有效率地蒐集大量資料，但為簡化資料的蒐集和解釋，常需有較封閉性的選項，以致限制了深度和細節。

適用情境：(1)變遷中的專/職業，但其未來可預測，唯需避免爭議；(2)專家們可能對未來結果有不同意見；(3)專家們分佈廣泛時。

表3.其他類職能分析法 功能分析法CODAP法觀察法McBer法 內涵通常由在業界領銜的企業體分析並由顧問主持，先考慮整個專/職業各種職務和角色的主要(或關鍵)目的，再分析要達到目的需要做什麼，一直細分到職能的單元與要素。

利用電腦程式輸入、統計、組織、摘記和報導，借重工作清單蒐集的資料。

問卷式清單背景及任務兩大項。

透過實地觀察，進行記錄及分析。

McBer顧問公司採用的統合分析法。

先確認專/職業中成功的工作者，探討優良及中度工作者的差異，再確認造成差異的屬性和/或職能。

優缺點從團隊或組織觀點分析職能，但結果常無法類推至其他團隊或組織。

高度文件化，工作類型可系統化分析。

中度至高度費時、昂貴、及欠缺未來觀。

可取得第一手資料，但可能欠缺信度，及需訓練觀察者。

此法可克服傳統方法的缺失，但偏重：知識而非表現、一般/非特定屬性、簡化工作表現和太瑣碎。

資料來源：賴春金、李隆盛(2011)。

職能分析的方法與選擇，飛訊，114，頁1-22。

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